Реинжиниринг бизнес-процессов как основа совершенствования управления процессом производства на принципах логистики

Август 24, 2022

Главная
Бизнес и предпринимательство
Реинжиниринг бизнес-процессов как основа совершенствования управления процессом производства на принципах логистики

Содержание

2. 1 Использование принципов логистики при реинжиниринге бизнес-процессов (РБП). Только в изменении вещи обретают покой. Гераклит Эфе́сский,
3. Главной задачей высшего менеджмента современных компаний является поиск наиболее эффективных мер, направленных на сохранение бизнеса и
4. Развитие концепции реинжиниринга бизнес-процессов
5. В 1990 году М. Хаммер стал первым ученым, который ввел термин в употребление. В то время
6. «Реинжиниринг – это функция процессного анализа и инструмента реконструкции в организации». Т. Дэвенпорт, Дж. Шорт, Р.
7. Понятие реинжиниринга бизнес-процессов (РБП)
8. Концепция трех «С» Грея и Митева Основные компоненты реинжиниринга бизнес-процессов
9. «РБП – это фундаментальное переосмысление и радикальная реструктуризация бизнес процессов с целью достижения резкого улучшения современных
10. РБП – анализ и дизайн рабочих операций внутри и вне организации. В данном случае бизнес-операции должны
11. «РБП – процесс оздоровления предприятий, фирм, компаний посредством подъема инжиниринга на новый уровень; деятельность по модернизации
12. Для проведения реинжиниринга бизнес-процессов чаще всего используются инженерно-консультационные услуги специальных организаций. Его результаты оформляются соответствующими организационно-распорядительными
13. Сущность понятия реинжиниринга бизнес-процессов
14. Сущность понятия реинжиниринга бизнес-процессов
15. Базовые понятия реинжиниринга бизнес-процессов: процесс
16. Базовые понятия реинжиниринга: бизнес-процесс В РБП процесс, который является исходным для реинжиниринга, называется бизнес-процессом.
17. Различие в понятиях: инжиниринг и реинжиниринг Термин «инжиниринг» используется для описания двух организационных процессов: прямого и
18. Ошибочное толкование понятия РБП (М. Хаммер, Дж. Чампи)
19. «Компания, которая сначала обнаруживает проблемы, а затем ищет для них технологические решения, не может выполнять реинжиниринг».
20. Ключевая характеристика реинжиниринга бизнес-процессов
21. Объект РБП – все бизнес-процессы организации, происходящие на различных структурных уровнях. Объект РБП
22. Основная цель реинжиниринга – привести в состояние баланса рыночные возможности и организационный потенциал и способствовать корпоративному
23. Цели РБП
24. Задачи РБП (Э. Деминг)
25. Принципы РБП
26. Принципы РБП
27. Принципы РБП
28. Принципы РБП - Постоянный контроль выполнения РБП высшим звеном управления должен быть сбалансирован с процессом делегирования
29. Ключевые принципы РБП 01 02 03 04 Радикальное изменение и определение ответственности Процессное и целевое ориентиро-вание
30. Структура компании по модели РБП (ВР – владелец ресурса; ВП – владелец процесса; О – оператор
31. Принцип создания многофункциональных рабочих групп («горизонтальное сжатие процесса») лежит в основе политики проведения организационного реинжиниринга. Специализированные
32. Формирование деятельности, направленной на достижение результатов, а не на выполнение поставленных задач; Процесс должен реализовываться лицом
33. 2 Шесть традиционных" фаз процесса РБП: разработка модели предприятия, документирование, перепроинформационной системы, внедрение новой схемы производственной
34. Продолжительность нулевой стадии – 2 дня. Осуществляется командой по РБП и консультантами по РБП. Происходит подготовка
35. Нулевая стадия РБП: действия команды РБП по координации проекта
36. Первый этап. «Диагностика бизнес-процессов» Продолжительность первого этапа – около одного месяца (4, 5 недель). В проведении
37. Первый этап. «Диагностика бизнес-процессов»
38. Продолжительность – 7 недель. Непосредственные исполнители данной стадии: члены команды по РБП, консультанты проекта. Основные цели,
39. Второй этап. «Выбор бизнес-процессов для изменения и реинжиниринга»
40. Второй этап. «Выбор бизнес-процессов для изменения и реинжиниринга»
41. Продолжительность – 10 недель. Участники: команда и консультанты по РБП, эксперты в области информационных технологий. Цели
42. Продолжительность – 10 недель. Исполнители: члены команды по РБП, координатор и тренеры по персоналу Цель: адаптация
43. Продолжительность – 1-2 недели Исполнители: все участники проекта реинжиниринга бизнес-процессов. Ключевая цель данного этапа – минимизация
44. Шестой этап. «Адаптация нового бизнес-процесса»
45. Заключительная седьмая стадия постоянного улучшения не имеет временных рамок и проводится периодически, с определенными промежутками, после
46. Изучение факторов успеха РБП
47. Факторы успешной адаптации проекта РБП
48. Для достижения успеха команда по РБП должна опираться на следующие пункты как основные стадии разработки модели:
49. Характеристики менеджера-лидера успешного проекта РБП:
50. Характеристики успешной модели РБП Предоставляет организационные коммуникации Позволяет использовать широкий круг инструментов, если необходимо Достаточно гибкая,
51. Зависимость между готовностью фирмы проводить реинжиниринг бизнес-процессов и развитием ее деятельности
52. Зависимость между готовностью фирмы проводить реинжиниринг бизнес-процессов и развитием ее деятельности
53. Факторы провала РБП
54. Типичные роли участников проекта по реинжинирингу бизнес-процессов (М. Хаммер и Х. Чэмпи)
55. Типичные роли участников проекта по реинжинирингу бизнес-процессов
56. Основные критерии назначения лидера команды РБП:
57. Отвечает за конечные результаты «своего» процесса; Несет ответственность за производительность и эффективность ежедневной деятельности, осуществляемой во
58. Для достижения эффективности реинжиниринга бизнес-процесса владелец процесса может разделить большой структурный процесс на составные подпроцессы, которыми
59. На роль владельца процесса обычно выбирается специально отобранная кандидатура, следовательно, поиск и привлечение дополнительных кадров на
60. Обязанности владельца процесса Обычно владельцем процессов назначают члена совета директоров, который обладает более полной картиной состояния
61. Участники команды
62. Идеальное количество человек, при котором команда будет работать наиболее эффективно: участников должно быть от 5 до
63. Схема ролей участников сбалансированной команды
64. Типы команд РБП Команды Аутсайдеры консультанты, которые приглашаются из других компаний для создания более объективной, индивидуальной
65. Работа команды РБП
66. Управляющий комитет, состоящий из представителей верхнего уровня менеджмента организации, осуществляет общеорганизационное планирование стратегии реинжиниринга, тем самым
67. Коммуникатор обеспечивает эффективную групповую динамику в ходе работы над проблемой, которая выступает ключевым фактором результативности реинжиниринга
68. Из трех существующих видов консультантов («эксперт», «врач\пациент» и «процесс») для реинжиниринга компаниями нанимаются только два вида:
69. Разница между двумя данными видами консультантов заключается в объеме контролирующих функций: эксперт держит в своих руках
70. Роль координатора, а также его функции и задачи в большинстве случаев идентичны характеристикам и обязанностям коммуникатора
71. Роль координатора, а также его функции и задачи в большинстве случаев идентичны характеристикам и обязанностям коммуникатора
72. Методы проведения реинжиниринга бизнес-процессов
73. Методика М. Хаммера и Х. Чампи
74. Схема бизнес-системы в концепции М. Хаммера и Х. Чампи
75. М. Хаммера и Х. Чампи: 6 фаз
76. М. Хаммера и Х. Чампи: 6 фаз
77. Т. Дэвенпорт и Х.Е. Шот в своем методе проведения РБП ставили на первое место информационные технологии
78. Т. Дэвенпорт и Х.Е. Шот предлагали интеграцию реинжиниринга совместно с непрерывным совершенствованием процессов (CPI), поэтому учеными
79. Метод Т. Дэвенпорта и Х.Е. Шота: пять шагов РБП
80. Функциональные возможности IT и их воздействие на организацию в рамках реинжиниринга
81. Функциональные возможности IT и их воздействие на организацию в рамках реинжиниринга
82. Метод процессного анализа и дизайна был разработан командой информационных процессов в Манчестерском Университете как набор инструментов,
83. Основная задача – управление взаимодействием между организацией и технологиями поддержки процессов, в том числе процессов на
84. Метод процессного анализа и дизайна (PADM)
85. Модель метода процессного анализа и дизайна В целом, метод процессного анализа и дизайна представляет собой гибкую
86. Объектно-ориентированная методика Ивара Джакобсона Объектно-ориентированная методика была разработана Иваром Джакобсоном для реинжиниринга компьютерных систем, но в
87. Основные этапы объектно-ориентированной модели Джакобсона
88. Разработка проекта реинжиниринга бизнес-процессов начинается с описания существующих проблем, определения необходимости изменений, характеристики ожидаемых результатов и
89. Сравнительный анализ основных характеристик 4-х наиболее популярных методик реинжиниринга.
90. 4 Описание бизнес-процессов
91. Описание бизнес-процессов (Business Process Description) - для описания процесса с качественно-количественной, пространственно-организационной и технически-технологической точек зрения
92. Представление бизнес-процессов предполагает использование соответствующих инструментов: символы, показатели, графики, диаграммы, графы, бланки, а также таких решений,
93. Рис 1. Представление бизнес-процессов
94. 5 Методика описания бизнес-процессов Описание бизнес-процессов должно дать ответы на ряд главных вопросов: Какие «вход» и
95. «Мягкие» правила построения схем бизнес-процессов Придерживайтесь метода моделирования, не изобретайте колесо Не пытайтесь моделировать все, слишком
96. Оптимизация бизнес-процессов: Повышение производительности Снижение издержек Уменьшение времени процессов Повышение качества процессов Прозрачность, контролируемость и управляемость
97. Автоматизация бизнес-процессов. Правильный подбор персонала. Мотивация. Уменьшение персоналозависимости. Регламентация. Высвобождение времени руководителей. Повышение эффективности работы персонала.
98. Ошибки при оптимизации бизнес-процессов Неправильная постановка задачи. Основным условием становится четкая, правильная постановка задачи – чтобы
99. Неправильно выбраны определенные средства описания. Для описания данных процессов можно использовать программные средства. Их стоимость, в
100. Составляйте, уточняйте, подтверждайте схемы с ответственными / участниками деятельности Используйте подручные средства при составлении схемы, способствующие
101. Классификация задач бизнес-процессов предприятия Бизнес-процессы предприятий – основные сегменты деятельности, которые обеспечивают создание добавленной стоимости и
102. Бизнес-задачи любого бизнес-процесса можно разбить на 4 класса. Аналитические (управленческие) задачи, включающие задачи расчета, анализа, планирования
103. Организационные (организационно-распорядительные) задачи, решение которых, в конечном счете, должно привести к согласованию всех ресурсов по времени,
104. Технологические (технические, инженерные)задачи, предназначенные для реализации технологических процессов в соответствии с организационно-распорядительной и технической документацией. Решение
105. Учетные. Управление бизнес-процессами предполагает контроль динамики изменения по времени всех бизнес-процессов предприятия, поэтому результаты изменения состояния
107. Скачать презентацию

Слайд 2

1 Использование принципов логистики при реинжиниринге бизнес-процессов (РБП).
Только в изменении

вещи обретают покой.
Гераклит Эфе́сский,
древнегреческий философ

Слайд 3

Главной задачей высшего менеджмента современных компаний является поиск наиболее эффективных мер,

направленных на сохранение бизнеса и повышение конкурентоспособности.
Экспертами в области бизнеса, консалтинга и управлениями предприятиями были проведены оценочные исследования различных методов, в результате которых был сделан вывод, что наиболее прогрессивной, радикальной и универсальной является методика реинжиниринга бизнес-процессов.

Реинжиниринг как инструмент управления бизнесом

Слайд 4

Развитие концепции реинжиниринга бизнес-процессов

Слайд 5

В 1990 году М. Хаммер стал первым ученым, который ввел термин

в употребление. В то время РБП считался методом, который вносит радикальные изменения в бизнес-процессы предприятия.
В начале 1990-х годов реинжиниринг бизнес-процессов заменил японский подход всеобщего контроля качества (TQM).

Понятие реинжиниринга бизнес-процессов (РБП)

Реинжиниринг бизнес-процессов - это радикальное изменение или переосмысление всего бизнес-процесса с целью достижения наиболее эффективных показателей в стоимости, качестве и себестоимости продукции или услуг.
М. Хаммер и Х. Чэмпи

Слайд 6

«Реинжиниринг – это функция процессного анализа и инструмента реконструкции в организации».
Т.

Дэвенпорт, Дж. Шорт, Р. Тальвар.
Ученые подчеркивают важность постоянного изменения и совершенствования организационной и ценностной структур компании.

Основоположники концепции реинжиниринга бизнес-процессов:
М. Хаммер, Т. Дэвенпорт, Х. Чампи и Х.Е. Шортэ

Понятие реинжиниринга бизнес-процессов (РБП)

Слайд 7

Понятие реинжиниринга бизнес-процессов (РБП)

Слайд 8

Концепция трех «С» Грея и Митева
Основные компоненты реинжиниринга
бизнес-процессов

Слайд 9

«РБП – это фундаментальное переосмысление и радикальная реструктуризация бизнес процессов с

целью достижения резкого улучшения современных критических показателей производительности: издержек, качества, себестоимости продукции или услуг и скорости».

Определения РБП Т. Дэвенпорта, Х. Чампи и Х.Е. Шорта

Реинжиниринг бизнес-процессов «включает в себя выработки концепции новых стратегий работы, фактический процесс проектирования деятельности организации и осуществление изменений всех ее организационных, технологических и персональных аспектов».

Слайд 10

РБП – анализ и дизайн рабочих операций внутри и вне

организации.
В данном случае бизнес-операции должны рассматриваться не как группа индивидуальных или функциональных заданий: они должны быть разбиты на операции, которые будут организованы с максимальной эффективностью как на производстве, так и в сфере оказания услуг.

Определение: Давенпорт (1993)

“

”

Слайд 11

«РБП – процесс оздоровления предприятий, фирм, компаний посредством подъема инжиниринга на

новый уровень; деятельность по модернизации ранее реализованных технических решений на действующем объекте».
«Реинжиниринг бизнес-процессов – пересмотр и реорганизация бизнес-процессов для достижения максимального эффекта производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности».

Определения РБП .
Большой экономический словарь под ред. Азирилян

«Реинжиниринг – деятельность по совершенствованию и перестройке действующих технических и технологических решений на производственных объектах».
Краткий экономический словарь под редакцией Н.Л. Зайцева

Слайд 12

Для проведения реинжиниринга бизнес-процессов чаще всего используются инженерно-консультационные услуги специальных организаций.

Его результаты оформляются соответствующими организационно-распорядительными и нормативными документами, фиксирующими мероприятия по перестройке деятельности фирмы.

Организационные аспекты РБП

Слайд 13

Сущность понятия реинжиниринга бизнес-процессов

Слайд 14

Сущность понятия реинжиниринга бизнес-процессов

Слайд 15

Базовые понятия реинжиниринга бизнес-процессов: процесс

Слайд 16

Базовые понятия реинжиниринга: бизнес-процесс
В РБП процесс, который является исходным для реинжиниринга,

называется бизнес-процессом.

Слайд 17

Различие в понятиях: инжиниринг и реинжиниринг
Термин «инжиниринг» используется для описания двух

организационных процессов: прямого и обратного инжиниринга. Прямой инжиниринг предполагает разработку изначально новой модели организации бизнес-процессов, которая будет стремиться к достижению максимально эффективных результатов. Реализация методики обратного инжиниринга заключается в исследовании уже существующих на предприятии бизнес-процессов, поиск существующих «узких» мест и формулирование моделей их реорганизации. Следовательно, в современной научной литературе термин «инжиниринг» используется в основном для характеристики исследовательских, проектно-конструктивных и расчётно-аналитических работ.

Реинжиниринг предполагает глобальную перестройку всего бизнес-процесса, а не его усовершенствование или обновление.

Слайд 18

Ошибочное толкование понятия РБП (М. Хаммер, Дж. Чампи)

Слайд 19

«Компания, которая сначала обнаруживает проблемы, а затем ищет для них технологические

решения, не может выполнять реинжиниринг».
М. Хаммер

Слайд 20

Ключевая характеристика реинжиниринга бизнес-процессов

Слайд 21

Объект РБП – все бизнес-процессы организации, происходящие на различных структурных уровнях.

Объект РБП

Слайд 22

Основная цель реинжиниринга – привести в состояние баланса рыночные возможности и

организационный потенциал и способствовать корпоративному росту.

Основная цель РБП

Реинжиниринг подразумевает под собой отказ от организационной традиции, при которой высокая производительность работника награждается повышением в служебной иерархии, следовательно, количество «контролирующих» позиций в организации сводится к минимуму. В идеале иерархия должна полностью исчезнуть из организации, в которой был произведен реинжиниринг бизнес-процессов.
П. Ф. Друкер

Основная цель РБП – увеличение скорости реакции организации на изменения в требованиях потребителей при многократном снижении всех видов существующих затрат.
М. Хаммер

Слайд 23

Цели РБП

Слайд 24

Задачи РБП (Э. Деминг)

Слайд 25

Принципы РБП

Слайд 26

Принципы РБП

Слайд 27

Принципы РБП

Слайд 28

Принципы РБП
- Постоянный контроль выполнения РБП высшим звеном управления должен быть

сбалансирован с процессом делегирования полномочий исполнителю процесса, что повышает ответственность и заинтересованность работника в результатах своего труда («вертикальное сжатие процесса»).

- Выполнение модели централизованно-децентрализованного подхода, при которой схема делегирования полномочий осуществляется «сверху-вниз».
В такой модели выделяются несколько ключевых ролей:
владелец компании (назначающий владельца ресурсов и владельца процессов);
владелец ресурса (несет ответственность за ресурсы, относящиеся к его конкретной функции);
владелец процесса (отвечает за выполнение процесса с использованием имеющихся ресурсов);
оператор процесса (является непосредственным исполнителем процесса).

Слайд 29

Ключевые принципы РБП
01
02
03
04
Радикальное изменение
и определение
ответственности
Процессное и целевое ориентиро-вание
Организационная
реструктуризация
Использование
имеющихся

технологий,
в особенности ИТ

Ключевые принципы РБП

Слайд 30

Структура компании по модели РБП
(ВР – владелец ресурса; ВП –

владелец процесса; О – оператор процесса)

Слайд 31

Принцип создания многофункциональных рабочих групп («горизонтальное сжатие процесса») лежит в основе

политики проведения организационного реинжиниринга. Специализированные рабочие группы предлагают неполное решение, которого будет недостаточно для урегулирования проблемы на других структурных уровнях. Процесс, осуществляемый многофункциональной группой, носит общеорганизационный характер и позволяет избежать проблемы «локальности» работы подразделений компании.

Принципы РБП

Ключевой характеристикой разрабатываемой схемы реинжиниринга должно быть обеспечение кардинально улучшенных результатов, т.е. радикальное повышение итоговой эффективности реализации бизнес-процесса (от 60 до 100%).

Слайд 32

Формирование деятельности, направленной на достижение результатов, а не на выполнение поставленных

задач;
Процесс должен реализовываться лицом или группой лиц, который несут ответственность за его исполнение;
Соотношение процессов обработки информации с реальными бизнес-процессами, производящими эту информацию;
Использование рассредоточенных ресурсов как централизованных;
Интегрирование результатов параллельных операций заменяется на совместное выполнение данных процессов;
Обеспечение постоянного контроля при реализации бизнес-процесса;
Постоянный сбор информации для контроля реинжиниринга.

Система 7 основных принципов реинжиниринга
(М. Хаммер и Дж. Чампи):

Слайд 33

2 Шесть традиционных" фаз процесса РБП: разработка модели предприятия, документирование, перепроинформационной

системы, внедрение новой схемы производственной ектирование бизнес-процессов, разработка организационной структуры, разработка деятельности.

Слайд 34

Продолжительность нулевой стадии – 2 дня.
Осуществляется командой по РБП и

консультантами по РБП.
Происходит подготовка и координация проекта реинжиниринга бизнес-процессов.
Основные цели, которые ставит перед собой команда по РБП:
- установление стабильной менеджерской поддержки всего проекта;
- разъяснение членам команды по РБП индивидуальным задач и целей, достижение которых приведет к общему результату.

Нулевая стадия РБП: «Координации РБП-проекта»

Слайд 35

Нулевая стадия РБП: действия команды РБП по координации проекта

Слайд 36

Первый этап. «Диагностика бизнес-процессов»
Продолжительность первого этапа – около одного месяца

(4, 5 недель).
В проведении диагностики участвуют как команда и консультанты по РБП, так и отдельные клиенты, поставщики и контрольные группы, тем или иным образом связанные с бизнес-процессами.
Цели, которые необходимо достичь на стадии диагностики:
идентифицировать и изучить проблемные зоны в текущих бизнес-операциях;
измерить количественные и качественные характеристики процессов. Используют такие показатели, как: средний временной цикл, задержки, количество брака или ошибок при выполнении процесса, а также количество клиентских жалоб.

Слайд 37

Первый этап. «Диагностика бизнес-процессов»

Слайд 38

Продолжительность – 7 недель.
Непосредственные исполнители данной стадии: члены команды по

РБП, консультанты проекта.
Основные цели, которые ставит перед собой команда по РБП на этапе выбора процессов:
идентифицировать бизнес-процессы, которые необходимо изменить;
создать новую модель бизнес-процессов, которая соответствует целям и задачам РБП-проекта.

Второй этап. «Выбор бизнес-процессов
для изменения и реинжиниринга»

Слайд 39

Второй этап. «Выбор бизнес-процессов
для изменения и реинжиниринга»

Слайд 40

Второй этап. «Выбор бизнес-процессов
для изменения и реинжиниринга»

Слайд 41

Продолжительность – 10 недель.
Участники: команда и консультанты по РБП, эксперты

в области информационных технологий.
Цели – автоматизация бизнес-процессов с использованием информационных систем и редизайн выбранных бизнес-операций
Мероприятия, осуществляемые членами команды по РБП:
установление сетевого обмена информацией между участниками команды ПО РБП;
создание и развитие интранет-системы внутри организации;
разработка систем поддержки;
определение и разработка форматов документов для обмена данными;
создание приложения для автоматизации всех бизнес-процессов предприятия.

Третий этап. «Технический дизайн с использованием IT»

Слайд 42

Продолжительность – 10 недель.
Исполнители: члены команды по РБП, координатор и тренеры

по персоналу
Цель: адаптация новых созданных информационных систем к нуждам и запросам персонала организации, а также обучение персонала функциональному использованию IT-систем.
Мероприятия:
ознакомление работников с новым вариантом IT-систем;
разработка и осуществление плана реформы;
разработка плана обучения сотрудников;
обучение работников новым процессам и системам (тренингов, воркшопов) для того, чтобы сотрудники компании смогли легко адаптироваться к изменяющейся организационной среде.

Четвертый этап. «Тренинги и персональные корректировки»

Слайд 43

Продолжительность – 1-2 недели
Исполнители: все участники проекта реинжиниринга бизнес-процессов.
Ключевая цель

данного этапа – минимизация отрицательного отношения персонала к РБП с помощью развития системы бонусных поощрений и персональных оценок эффективности деятельности каждого сотрудника, вовлеченного в моделируемые бизнес-операции.
Мероприятия, проводимые на этапе управления изменениями:
разработка методик периодических оценок деятельности персонала;
разработка мер по предупреждению попыток сопротивления изменениям.

Пятый этап. «Управление изменениями,
делегирование полномочий»

Слайд 44

Шестой этап. «Адаптация нового бизнес-процесса»

Слайд 45

Заключительная седьмая стадия постоянного улучшения не имеет временных рамок и проводится

периодически, с определенными промежутками, после окончания РБП-проекта.
Мероприятия: Периодическая оценка производительности бизнес-процессов и планирование следующих проектов реинжиниринга.
Главная цель среднего звена менеджмента организации после окончания проекта РБП:
поддерживать постоянный процесс развития новых бизнес-операций,
проводить периодический контроль и оценку производительности персонала, выполняющего модернизированные организационные процессы.

Седьмой этап. Постоянное улучшение

Слайд 46

Изучение факторов успеха РБП

Слайд 47

Факторы успешной адаптации проекта РБП

Слайд 48

Для достижения успеха команда по РБП должна опираться на следующие пункты

как основные стадии разработки модели:

3 Факторы успешной разработки модели РБП

Слайд 49

Характеристики менеджера-лидера
успешного проекта РБП:

Слайд 50

Характеристики успешной модели РБП
Предоставляет
организационные
коммуникации
Позволяет использовать
широкий круг инструментов,
если

необходимо

Достаточно гибкая, чтобы подстраиваться под организационные нужды

Четко определяет
цели и задачи

Подразумевает
интеграцию ИТ

Обеспечивает изменения

Слайд 51

Зависимость между готовностью фирмы проводить реинжиниринг бизнес-процессов и развитием ее деятельности

Слайд 52

Зависимость между готовностью фирмы проводить реинжиниринг бизнес-процессов и развитием ее деятельности

Слайд 53

Факторы провала РБП

Слайд 54

Типичные роли участников проекта по реинжинирингу бизнес-процессов
(М. Хаммер и Х. Чэмпи)

Слайд 55

Типичные роли участников проекта по реинжинирингу бизнес-процессов

Слайд 56

Основные критерии назначения лидера команды РБП:

Слайд 57

Отвечает за конечные результаты «своего» процесса;
Несет ответственность за производительность и эффективность

ежедневной деятельности, осуществляемой во время бизнес-процесса.
Контролирует и оценивает как процесс в целом, так и его основные составные части с точки зрения целостности, слаженности и адаптируемости.

Функции владельца процесса

Основные задачи владельца процесса:
четкое понимание потребностей конечных потребителей и обеспечение всестороннего анализа, а также учет при этом других возможных способов их удовлетворения;
определение цели процесса;
использование показателей оценки работы для понимания эффективности процесса и его направленности относительно цели;
постоянная адаптация бизнес-процесса к идентичным операциям и изменениям организации в целом.

Слайд 58

Для достижения эффективности реинжиниринга бизнес-процесса владелец процесса может разделить большой структурный

процесс на составные подпроцессы, которыми можно легче управлять и контролировать их изменения.
В большинстве случаев роль владельца процесса должна быть четко пояснена и узаконена, иначе власть функциональной иерархии будет неоспорима и внедрения реинжиниринга потерпят поражения.

Владелец процесса

Слайд 59

На роль владельца процесса обычно выбирается специально отобранная кандидатура, следовательно, поиск

и привлечение дополнительных кадров на данной стадии реинжиниринга не потребуется.

Критерии отбора на роль владельца процесса

Критерии отбора:
глубокое знание и понимание бизнес-процесса;
способность влиять на людей и продвигать изменения: владелец процесса должен пользоваться уважением среди руководителей различных структурных подразделений организации, а также среди владельцев других бизнес-операций;
высокий уровень коммуникативных способностей – умение доносить мысль и способность подчинять себе других;
энтузиазм при выполнении своих обязанностей и задач вовремя РБП.

Слайд 60

Обязанности владельца процесса
Обычно владельцем процессов назначают члена совета директоров, который обладает

более полной картиной состояния организации и отдельных подразделений.
Обязанности владельца процесса :
обеспечение слаженной работы команды по РБП, в том числе предоставление необходимых ресурсов,
осуществление документирования процесса реинжиниринга и увеличение кооперации между участниками РБП.
По отношению к команде по РБП владелец процесса не является координатором и не дает указаний, а мотивирует, тренирует и дает советы членам команды.

Слайд 61

Участники команды

Слайд 62

Идеальное количество человек, при котором команда будет работать наиболее эффективно:
участников должно

быть
от 5 до 7 человек (не включая коммуникатора).

Идеальное количество человек
для эффективной работы команды РБП

Слайд 63

Схема ролей участников сбалансированной команды

Слайд 64

Типы команд РБП
Команды
Аутсайдеры
консультанты, которые приглашаются из других компаний для создания более

объективной, индивидуальной картины процесса реинжиниринга.

Инсайдеры
ведут реинжиниринг непосредственно самого бизнес-процесса.

Слайд 65

Работа команды РБП

Слайд 66

Управляющий комитет, состоящий из представителей верхнего уровня менеджмента организации, осуществляет общеорганизационное

планирование стратегии реинжиниринга, тем самым определяя цели, задачи и методы на макроуровне.

Управляющий комитет

Члены комитета:
распределяют имеющиеся у организации ресурсы (как материальные, так и нематериальные);
определяют приоритетность проектов реинжиниринга;
решают возможные разногласия между владельцами процессов и помогают советами командам по РБП.
Создание данного комитета является опционным и его роль может выполнять лидер команды.

Слайд 67

Коммуникатор обеспечивает эффективную групповую динамику в ходе работы над проблемой, которая

выступает ключевым фактором результативности реинжиниринга бизнес-процессов.
Цель: наблюдение за ходом процесса работы группы и устранение возможных препятствий, которые могут повлиять на количество и качество результат, на пути адаптации нового бизнес-процесса.
Критерии выбора эффективного коммуникатора:
сотрудник на данную роль может быть выбран из подразделения компании, не связанного с преобразующим бизнес-процессов: это позволит добиться объективности в оценке результативности и эффективности работы команды;
хорошие коммуникативные качества: общительность, умение получать удовольствие от работы с людьми, использование развивающего стиля менеджмента, восприимчивость, быстрый и живой ум.

Коммуникатор в процессе реинжиниринга

Слайд 68

$Из трех существующих видов консультантов («эксперт», «врач\пациент» и «процесс») для реинжиниринга$

Из трех существующих видов консультантов («эксперт», «врач\пациент» и «процесс») для реинжиниринга

компаниями нанимаются только два вида: «эксперт» или «процесс».
Консультанты-«эксперты» нанимаются организацией с целью использования их знаний в определенной области реинжиниринга, а также для объяснения и конкретизации основных методов проведения реинжиниринга.
Консультант по процессам выполняет роль тренера («коуча»), то есть «вытягивает» ответы из сотрудников компании и предоставляет помощь при внедрении.

Консультант в проекте реинжиниринга

Слайд 69

Разница между двумя данными видами консультантов заключается в объеме контролирующих функций:

эксперт держит в своих руках полный контроль во время проекта реинжиниринга-бизнес-процесса, в то время как «процессный» консультант ограничен в действиях и контролируется высшим менеджментом организации.

Консультант в проекте реинжиниринга

Большинство менеджеров, которые выбирают реинжиниринг бизнес-процессов как инструмент управления организацией, уверены, что наиболее эффективная форма РБП – процессный метод с использованием экспертных оценок.
При этом контроль за разработкой, проведением и адаптацией РБП всегда должен осуществляться сотрудниками компании.

Слайд 70

Роль координатора, а также его функции и задачи в большинстве случаев

идентичны характеристикам и обязанностям коммуникатора проекта. Функции координатора:
Обеспечение слаженной работы всех составляющих проекта;
Поддержка команды по РБП;
Установление и поддержание взаимосвязей между различными проектами реинжиниринга в организации (проверка совместимости результатов команд);
Хранение и предоставление необходимой информации для будущих проектов РБП.
Обязанности координатора выполняются в качестве дополнительной нагрузки, компания не выделяет специальную должность.
Место координатора может занимать работник, не относящийся к руководящему составу организации, но при этом он должен иметь хорошие административные способности и четко представлять организацию изнутри и ее цели.

Координатор и его функции

Слайд 71

Роль координатора, а также его функции и задачи в большинстве случаев

идентичны характеристикам и обязанностям коммуникатора проекта. Функции координатора:
Обеспечение слаженной работы всех составляющих проекта;
Поддержка команды по РБП;
Установление и поддержание взаимосвязей между различными проектами реинжиниринга в организации (проверка совместимости результатов команд);
Хранение и предоставление необходимой информации для будущих проектов РБП.
При выборе сотрудника на роль координатора проекта РБП следует учитывать, что эти обязанности выполняются в качестве дополнительной нагрузки, следовательно, компания не выделяет специальную должность. Место координатора может занимать работник, не относящийся к руководящему составу организации, но при этом он должен иметь хорошие административные способности и четко представлять организацию изнутри и ее цели.

Координатор и его функции

Слайд 72

Методы проведения реинжиниринга
бизнес-процессов

Слайд 73

Методика М. Хаммера и Х. Чампи

Слайд 74

Схема бизнес-системы
в концепции М. Хаммера и Х. Чампи

Слайд 75

М. Хаммера и Х. Чампи: 6 фаз

Слайд 76

М. Хаммера и Х. Чампи: 6 фаз

Слайд 77

Т. Дэвенпорт и Х.Е. Шот в своем методе проведения РБП ставили

на первое место информационные технологии и признавали существование рекурсивной связи между информационными технологиями и реинжинирингом, опираясь на значимость поддержки IT новых или измененных по средствам РБП процессов.
Несмотря на акцентирование внимания на технологиях и инновациях, ученые также уделяли внимание организационной структуре и человеческому капиталу и предлагали использование таких традиционных методик менеджмента, как планирование, управление принятием решения и коммуникации.

Метод Т. Дэвенпорта и Х.Е. Шота

Слайд 78

Т. Дэвенпорт и Х.Е. Шот предлагали интеграцию реинжиниринга совместно с непрерывным

совершенствованием процессов (CPI), поэтому учеными были разработаны 5 шагов РБП (первые три из которых идентичны методике М. Хаммера и Х. Чампи):

Метод Т. Дэвенпорта и Х.Е. Шота: пять шагов РБП

Слайд 79

Метод Т. Дэвенпорта и Х.Е. Шота: пять шагов РБП

Слайд 80

Функциональные возможности IT и их воздействие на организацию в рамках реинжиниринга

Слайд 81

Функциональные возможности IT и их воздействие на организацию в рамках реинжиниринга

Слайд 82

Метод процессного анализа и дизайна был разработан командой информационных процессов в

Манчестерском Университете как набор инструментов, методов и техник, которые могут быть использованы для проведения реинжиниринга бизнес-процессов при определенных учитываемых обстоятельствах.
Начальной стадией использования метода процессного анализа и дизайна является разработка инструкции моделирования процесса, которая состоит из двух частей:
1. Формального описания и анализа процессов;
2. Уточнения, в ходе которого знания, полученные во время описания и анализа, используются для решения возникших проблем, противоречий и препятствий.

Метод процессного анализа и дизайна (PADM)

Слайд 83

Основная задача – управление взаимодействием между организацией и технологиями поддержки процессов,

в том числе процессов на стадии реинжиниринга.

Метод процессного анализа и дизайна (PADM)

Слайд 84

Метод процессного анализа и дизайна (PADM)

Слайд 85

Модель метода процессного анализа и дизайна
В целом, метод процессного анализа и

дизайна представляет собой гибкую адаптивную технику, направленную на использование в широком спектре проектов не только реинжиниринга, но и постепенного улучшения процессов.

Слайд 86

Объектно-ориентированная методика Ивара Джакобсона
Объектно-ориентированная методика была разработана Иваром Джакобсоном для

реинжиниринга компьютерных систем, но в наши дни все большее количество компаний начинает использовать эту методику как наиболее подходящую с учетом организационных характеристик.
Реинжиниринг в рамках данной методологии представлен в качестве двух основных шагов:
обратного реинжиниринга, когда перестраивается уже существующий процесс;
прогрессивного инжиниринга, когда создается новая бизнес-операция.

Слайд 87

Основные этапы объектно-ориентированной модели Джакобсона

Слайд 88

Разработка проекта реинжиниринга бизнес-процессов начинается с описания существующих проблем, определения необходимости

изменений, характеристики ожидаемых результатов и созданию нового процесса с точки зрения его целевой направленности.
Также командой по РБП разрабатываются возможные сценарии адаптации РБП для прогнозирования эффекта от изменений бизнес-процессов.
Большинство методов проведения реинжиниринга бизнес-процессов в организации имеет схожие характеристики стадии, поэтому сравнение 4 методик помогает компании выбрать наиболее эффективную модель реинжиниринга для их организационной структуры с учетом внутренних и внешних факторов.

Объектно-ориентированная методика Ивара Джакобсона

Слайд 89

Сравнительный анализ основных характеристик 4-х наиболее популярных методик реинжиниринга.

Слайд 90

4 Описание бизнес-процессов

Слайд 91

Описание бизнес-процессов (Business Process Description) - для описания процесса с качественно-количественной, пространственно-организационной и

технически-технологической точек зрения используются характеристики (параметры), которые заданы стандартом ENISO 9001:2000. К таким параметрам относятся:
Цели процесса.
Объект воздействия (вид, количество, размеры,…)
Место воздействия (организационная единица, рабочая система).
Вид и последовательность событий, структура.
Применяемые средства производства (вид, количество, производительность).
Ход процесса (горизонтальный, вертикальный; пространственно-временной).
Участие персонала (количество, квалификация, …).
Затраты времени на события и общий процесс (длительность процесса).
Рабочие условия, требования и задания.
Применяемые технологии, режимы работы.
Результаты.
Неопределенные состояния и события.

Слайд 92

Представление бизнес-процессов предполагает использование соответствующих инструментов: символы, показатели, графики, диаграммы, графы,

бланки, а также таких решений, как специальное программное обеспечение.

Слайд 93

Рис 1. Представление бизнес-процессов

Слайд 94

5 Методика описания бизнес-процессов
Описание бизнес-процессов должно дать ответы на ряд главных

вопросов:
Какие «вход» и «выход» данного процесса?
Какие процедуры включает процесс?
Кем выполняется каждая процедура?
Какой результат будет от выполнения процедуры?
Кто будет получать результат, что с ним делает?
Внимание следует уделять и соответствующим мелочам, в числе которых носители информации и способы передачи информации. К примеру, при устной передаче данных возможен эффект «испорченного телефона» в лучшем случае, а в худшем вовсе перестанет работать. Данные элементы и могут стать объектами оптимизации.

Слайд 95

«Мягкие» правила построения схем
бизнес-процессов
Придерживайтесь метода моделирования, не изобретайте колесо

Не пытайтесь моделировать все, слишком детальное моделирование отвлекает время, ведет к затратам и запутывает
Делайте модели проще - отразив существенные свойства, останавливайтесь
придерживайтесь принципа равнозначности
Соблюдайте оптимальное количество объектов
Название процесса = Действие + Объект, над которым действие осуществляется

Слайд 96

Оптимизация бизнес-процессов:
Повышение производительности
Снижение издержек
Уменьшение времени процессов
Повышение качества процессов
Прозрачность, контролируемость и управляемость

системы, реализация стратегии, поддержание роста.
Построение эффективной организационной структуры.
Проектирование новых направлений и бизнес-процессов.
Тиражирование существующих направлений и бизнес-процессов.

Что нам дает моделирование бизнес-процессов?
10 наиболее часто решаемых задач с использованием технологий процессного управления

Слайд 97

Автоматизация бизнес-процессов.
Правильный подбор персонала. Мотивация. Уменьшение персоналозависимости.
Регламентация. Высвобождение времени руководителей.
Повышение эффективности

работы персонала.
Финансы. Управленческий учет. Бюджетирование.
Повышение уровня доверия, формирование имиджа, сертификация.

Слайд 98

Ошибки при оптимизации бизнес-процессов
Неправильная постановка задачи. Основным условием становится четкая, правильная постановка

задачи – чтобы добиться определенной цели в установленные сроки. Вряд ли само описание бизнес-процесса сможет подсказать, что подлежит улучшениям (кроме очевидных дублирований функций либо путаницы). Чтобы ответить на вопрос «Что можно улучшить?» требуется поиск ответов по вопросам «Что хочу сделать с компанией?», «Куда планирую двигаться?».
Задачи и усилия несоразмерны. Некоторые начинают описание процессов, которые не относятся к главной цели своей организации (к примеру, взаимодействие руководителя и секретарши, чтобы дозвониться заместителю). Логично, что описывать такой процесс не нужно – серьезный промах по предметным областям и масштабам.

Слайд 99

Неправильно выбраны определенные средства описания. Для описания данных процессов можно использовать программные

средства. Их стоимость, в зависимости от мощности, обойдется от $100 до $100 тыс. Для небольших компаний оказывается нецелесообразным покупка мощной программы. Подходящий программный продукт следует выбирать, с учетом целей и возможностей (в том числе финансовых) компании. По опыту можно судить – для решения подобных задач даже крупным компаниям оказывается вполне достаточно простых программных средств – к примеру, BP Win
Однако программному продукту отводится только вспомогательная роль. Успешность определяется грамотной организацией проекта оптимизации.

Слайд 100

Составляйте, уточняйте, подтверждайте схемы с ответственными / участниками деятельности
Используйте подручные средства

при составлении схемы, способствующие повышению эффективности работы в группе (подвесной блокнот, самоклеющаяся бумага для записей)
Используйте язык, понятный ответственным / участникам деятельности
Создавайте схемы деятельности, а не организационных структур
Избегайте излишней детализации, особенно на схеме «как есть»
Избегайте составления схемы ради схемы, не ведущей к дальнейшему анализу и действиям
Не смешивайте понятия «как есть», « как должно быть», «как будет»

«Золотые» правила описания бизнес-процессов

Слайд 101

Классификация задач бизнес-процессов предприятия
Бизнес-процессы предприятий – основные сегменты деятельности,

которые обеспечивают создание добавленной стоимости и реализуемой продукции. Совокупность бизнес-процессов должны покрывать всю деятельность предприятия (принцип полноты).
Бизнес-задача – это уникальный элемент бизнес-процесса, создающий бизнес-продукт (стоимость) и обладающий 8 свойствами (полноты, детерменированности, нормализованности, связанности, ресурсоемкости, продуктивности, автономности, динамичности). СМ. лекция 2

Слайд 102

Бизнес-задачи любого бизнес-процесса можно разбить на 4 класса.
Аналитические (управленческие) задачи,

включающие задачи расчета, анализа, планирования программы развития предприятия. Для решения этих задач, как правило, используются различные методики, алгоритмы, математические методы и модели.
Такими задачами могут являться, в частности, задачи планирования финансов и движения денежных ресурсов, объемного и календарного планирования производства, анализа и прогнозирования параметров рынка входящих ресурсов или готовой продукции, расчета объема незавершенного производства, расчета показателей эффективности бизнес-процесса и т.д.

Слайд 103

Организационные (организационно-распорядительные) задачи, решение которых, в конечном счете, должно привести к

согласованию всех ресурсов по времени, по объему, по месту потребления и к запуску механизмов реализация технологических (инженерных) задач.
Примером такой задачи может являться, например, формирование заказ-нарядов на производство узлов и деталей продукции, формирование расходных ордеров и т.д.

Слайд 104

Технологические (технические, инженерные)задачи, предназначенные для реализации технологических процессов в соответствии с

организационно-распорядительной и технической документацией.
Решение этих задач изменяет состояние бизнес-процессов, формирует выходные продукты (конечные или промежуточные). Решение технологических задач осуществляется на основе маршрутно-технологических карт, спецификации продуктов и соответствующих документированных стандартов. При реализации технологических задач используются материальные и трудовые ресурсы, основные фонды, а также продукты решения других
бизнес-задач.

Слайд 105

Учетные. Управление бизнес-процессами предполагает контроль динамики изменения по времени всех бизнес-процессов

предприятия, поэтому результаты изменения состояния бизнес-процессов после решения технологических задач должны быть зафиксированы в виде учетных данных.
Таким образом, учетные задачи, предназначенные для учета фактических параметров состояния бизнес-процессов, необходимых для решения аналитических задач в последующих временных точках. Эти задачи в рамках каждого бизнес-процесса составляют содержание управленческого учета, а совокупность всех учетных задач всех бизнес-задач формирует учетную политику предприятия.

Реинжиниринг бизнес-процессов как основа совершенствования управления процессом производства на принципах логистики

Содержание

1 Использование принципов логистики при реинжиниринге бизнес-процессов (РБП). Только в изменении

Главной задачей высшего менеджмента современных компаний является поиск наиболее эффективных мер,

Развитие концепции реинжиниринга бизнес-процессов

В 1990 году М. Хаммер стал первым ученым, который ввел термин

«Реинжиниринг – это функция процессного анализа и инструмента реконструкции в организации».Т.

Понятие реинжиниринга бизнес-процессов (РБП)

Концепция трех «С» Грея и МитеваОсновные компоненты реинжиниринга бизнес-процессов

«РБП – это фундаментальное переосмысление и радикальная реструктуризация бизнес процессов с

РБП – анализ и дизайн рабочих операций внутри и вне

«РБП – процесс оздоровления предприятий, фирм, компаний посредством подъема инжиниринга на

Для проведения реинжиниринга бизнес-процессов чаще всего используются инженерно-консультационные услуги специальных организаций.

Сущность понятия реинжиниринга бизнес-процессов

Сущность понятия реинжиниринга бизнес-процессов

Базовые понятия реинжиниринга бизнес-процессов: процесс

Базовые понятия реинжиниринга: бизнес-процессВ РБП процесс, который является исходным для реинжиниринга,

Различие в понятиях: инжиниринг и реинжинирингТермин «инжиниринг» используется для описания двух

Ошибочное толкование понятия РБП (М. Хаммер, Дж. Чампи)

«Компания, которая сначала обнаруживает проблемы, а затем ищет для них технологические

Ключевая характеристика реинжиниринга бизнес-процессов

Объект РБП – все бизнес-процессы организации, происходящие на различных структурных уровнях.

Основная цель реинжиниринга – привести в состояние баланса рыночные возможности и

Цели РБП

Задачи РБП (Э. Деминг)

Принципы РБП

Принципы РБП

Принципы РБП

Принципы РБП- Постоянный контроль выполнения РБП высшим звеном управления должен быть

Структура компании по модели РБП (ВР – владелец ресурса; ВП –

Принцип создания многофункциональных рабочих групп («горизонтальное сжатие процесса») лежит в основе

Формирование деятельности, направленной на достижение результатов, а не на выполнение поставленных

2 Шесть традиционных" фаз процесса РБП: разработка модели предприятия, документирование, перепроинформационной

Продолжительность нулевой стадии – 2 дня. Осуществляется командой по РБП и

Нулевая стадия РБП: действия команды РБП по координации проекта

Первый этап. «Диагностика бизнес-процессов» Продолжительность первого этапа – около одного месяца

Первый этап. «Диагностика бизнес-процессов»

Продолжительность – 7 недель. Непосредственные исполнители данной стадии: члены команды по

Второй этап. «Выбор бизнес-процессов для изменения и реинжиниринга»

Второй этап. «Выбор бизнес-процессов для изменения и реинжиниринга»

Продолжительность – 10 недель. Участники: команда и консультанты по РБП, эксперты

Продолжительность – 10 недель.Исполнители: члены команды по РБП, координатор и тренеры

Продолжительность – 1-2 неделиИсполнители: все участники проекта реинжиниринга бизнес-процессов. Ключевая цель

Шестой этап. «Адаптация нового бизнес-процесса»

Заключительная седьмая стадия постоянного улучшения не имеет временных рамок и проводится

Изучение факторов успеха РБП

Факторы успешной адаптации проекта РБП

Для достижения успеха команда по РБП должна опираться на следующие пункты

Характеристики менеджера-лидера успешного проекта РБП:

Характеристики успешной модели РБППредоставляет организационные коммуникацииПозволяет использовать широкий круг инструментов, если

Зависимость между готовностью фирмы проводить реинжиниринг бизнес-процессов и развитием ее деятельности

Зависимость между готовностью фирмы проводить реинжиниринг бизнес-процессов и развитием ее деятельности

Факторы провала РБП

Типичные роли участников проекта по реинжинирингу бизнес-процессов(М. Хаммер и Х. Чэмпи)

Типичные роли участников проекта по реинжинирингу бизнес-процессов

Основные критерии назначения лидера команды РБП:

Отвечает за конечные результаты «своего» процесса;Несет ответственность за производительность и эффективность

Для достижения эффективности реинжиниринга бизнес-процесса владелец процесса может разделить большой структурный

На роль владельца процесса обычно выбирается специально отобранная кандидатура, следовательно, поиск

Обязанности владельца процессаОбычно владельцем процессов назначают члена совета директоров, который обладает

Участники команды

Идеальное количество человек, при котором команда будет работать наиболее эффективно:участников должно

Схема ролей участников сбалансированной команды

Типы команд РБПКомандыАутсайдерыконсультанты, которые приглашаются из других компаний для создания более

Работа команды РБП

Управляющий комитет, состоящий из представителей верхнего уровня менеджмента организации, осуществляет общеорганизационное

Коммуникатор обеспечивает эффективную групповую динамику в ходе работы над проблемой, которая

Из трех существующих видов консультантов («эксперт», «врач\пациент» и «процесс») для реинжиниринга

Разница между двумя данными видами консультантов заключается в объеме контролирующих функций:

Роль координатора, а также его функции и задачи в большинстве случаев

Роль координатора, а также его функции и задачи в большинстве случаев

Методы проведения реинжиниринга бизнес-процессов

Методика М. Хаммера и Х. Чампи

Схема бизнес-системы в концепции М. Хаммера и Х. Чампи

М. Хаммера и Х. Чампи: 6 фаз

1 Использование принципов логистики при реинжиниринге бизнес-процессов (РБП).
Только в изменении

«Реинжиниринг – это функция процессного анализа и инструмента реконструкции в организации».
Т.

Концепция трех «С» Грея и Митева
Основные компоненты реинжиниринга
бизнес-процессов

Базовые понятия реинжиниринга: бизнес-процесс
В РБП процесс, который является исходным для реинжиниринга,

Различие в понятиях: инжиниринг и реинжиниринг
Термин «инжиниринг» используется для описания двух

Принципы РБП
- Постоянный контроль выполнения РБП высшим звеном управления должен быть

Структура компании по модели РБП
(ВР – владелец ресурса; ВП –

Продолжительность нулевой стадии – 2 дня.
Осуществляется командой по РБП и

Первый этап. «Диагностика бизнес-процессов»
Продолжительность первого этапа – около одного месяца

Продолжительность – 7 недель.
Непосредственные исполнители данной стадии: члены команды по

Второй этап. «Выбор бизнес-процессов
для изменения и реинжиниринга»

Второй этап. «Выбор бизнес-процессов
для изменения и реинжиниринга»

Продолжительность – 10 недель.
Участники: команда и консультанты по РБП, эксперты

Продолжительность – 10 недель.
Исполнители: члены команды по РБП, координатор и тренеры

Продолжительность – 1-2 недели
Исполнители: все участники проекта реинжиниринга бизнес-процессов.
Ключевая цель

Характеристики менеджера-лидера
успешного проекта РБП:

Характеристики успешной модели РБП
Предоставляет
организационные
коммуникации
Позволяет использовать
широкий круг инструментов,
если

Типичные роли участников проекта по реинжинирингу бизнес-процессов
(М. Хаммер и Х. Чэмпи)

Отвечает за конечные результаты «своего» процесса;
Несет ответственность за производительность и эффективность

Обязанности владельца процесса
Обычно владельцем процессов назначают члена совета директоров, который обладает

Идеальное количество человек, при котором команда будет работать наиболее эффективно:
участников должно

Типы команд РБП
Команды
Аутсайдеры
консультанты, которые приглашаются из других компаний для создания более

Методы проведения реинжиниринга
бизнес-процессов

Схема бизнес-системы
в концепции М. Хаммера и Х. Чампи