Основы управления изменениями

Август 24, 2022

Главная
Менеджмент
Основы управления изменениями

Содержание

2. Более 7 лет в продажах и развитии бизнеса Прошел путь от менеджера по продажам до директора
3. Рассмотрим классический подход к управлению изменениями на примере 8 шагов Джона Коттера для лидерских изменений. Разберем
4. Мы любим вопросы. Не стесняйтесь спрашивать:)
5. Чтобы чем-то управлять нужно четко знать 2 вещи: Куда мы должны попасть? Где мы сейчас?
6. SWOT-анализ ABC-XYZ анализ PEST - анализ Стратегические сессии Цели и задачи для изменений Где мы сейчас
7. Джон Коттер и Ко Автор метода — один из опытнейших специалистов в области управления изменениями. Еще
8. Особенности подхода Дж.Коттера В основе подхода Коттера лежит идея о том, что перемены в отношениях —
9. SWOT анализ ABC-XYZ анализ PEST - анализ Создание потребности в изменениях
10. В фирме необходимо вызвать кризис. Следует установить настолько высокие контрольные задания, что выполнить их тривиальными методами
11. Кого нужно брать в команду реформаторов? 1. Высокое служебное положение. В команде должны быть достаточно представлены
12. Этапы формирования команды реформаторов. Этап 1 Тщательно продумать кого из людей привлечь в команду. Этап 2
13. Какие задачи решает видение Видение предназначено для охвата всех, кто каким-то образом причастен к начинающимся в
14. Особенности видения реальных перспектив Видение предназначено для охвата всех, кто каким-то образом причастен к начинающимся в
15. Два примера видения «Принятая концепция будущего предполагает, что в нашей компании будут самые низкие в отрасли
16. Важнейшие правила эффективного распространения концепции изменений ● Простота ● Использование метафор, аналогий и примеров ● Разнообразие
17. Создание условий для широкого участия работников в проведении изменений Пропаганда обоснованного видения Приведение структур фирмы в
18. Роль скорых достижений Наглядно доказывают, что жертвы стоят того Приносят моральное удовлетворение реформаторам Помогают корректировать концепцию
19. Особенности стадии 7 в успешно осуществляемой программе фундамен- тальных изменений Нарастание масштаба изменений Укрепление поддержки Топ-менеджеры
20. Укоренение изменений в корпоративной культуре Наступает в последнюю, а не в первую очередь Зависит от результатов
21. Мы любим вопросы. Не стесняйтесь спрашивать:)
22. Не создана атмосфера безотлагательности действий Не создана влиятельная команда реформаторов Отсутствует видение Неэффективно проводится пропаганда корпоративного
23. #1: избыток самоуспокоенности Когда приходит время проводить изменения, руководители и сотрудники компании не видят острой необходимости
24. #3: недооценка умения формулировать конечные цели, недооценка концепции Успех преобразований зависит от умения реалистично взглянуть на
25. #5: позволить препятствиям блокировать новое видение Необходимо понимать, что некоторые препятствия существуют только в воображении. Но
26. #7: преждевременное празднование победы Празднование промежуточных результатов — важный момент для повышения вероятности изменений. Но «выдавать
27. Последствия ошибок Любая из перечисленных восьми ошибок способна привести к серьезным последствиям, как для перемен, так
28. Тезисно описать пример по методике Дж. Коттера Описание должно содержать: Цель изменений и видение результата Команда
29. Ставьте оценку на платформе
30. Если у тебя остались или появятся какие-то вопросы, смело пиши мне в личку на платформе -
32. Скачать презентацию

Слайд 2

Более 7 лет в продажах и развитии бизнеса
Прошел путь от менеджера

по продажам до директора по развитию бизнеса
С нуля выстроил систему продаж выставки, ставшей за 4 года крупнейшей международной образовательной выставкой Восточной Европы с 400 партнерами и спонсорами из 15 стран

Гончаров Валерий Советник по развитию, Московский международный салон образования

Слайд 3

Рассмотрим классический подход к управлению изменениями на примере 8 шагов Джона

Коттера для лидерских изменений.
Разберем основные ошибки, приводящие к краху
ДЗ

О чём поговорим сегодня

Слайд 4

Мы любим вопросы. Не стесняйтесь спрашивать:)

Слайд 5

Чтобы чем-то управлять нужно четко знать 2 вещи:
Куда мы должны

попасть?
Где мы сейчас?

Слайд 6

SWOT-анализ
ABC-XYZ анализ
PEST - анализ
Стратегические сессии
Цели и задачи для изменений
Где мы сейчас

Слайд 7

Джон Коттер и Ко
Автор метода — один из опытнейших специалистов в

области управления изменениями. Еще в семидесятые годы вместе с Л.Шлезингером он систематизировал перечень возможных стратегий по осуществлению изменений. Дж.Коттер является популяризатором темы change management (его перу принадлежит перечень неординарных способов убеждения в необходимости перемен, его книги переиздаются в разных уголках мира). Одноименная консалтинговая компания, созданная профессором, предлагает внедрение организационных стратегий с помощью восьмиэтапного метода управления изменениями.

Слайд 8

Особенности подхода Дж.Коттера
В основе подхода Коттера лежит идея о том, что

перемены в отношениях — самый эффективный путь к организационным изменениям.

Слайд 9

SWOT анализ
ABC-XYZ анализ
PEST - анализ
Создание потребности в изменениях

Слайд 10

В фирме необходимо вызвать кризис.
Следует установить настолько высокие контрольные задания,

что выполнить их тривиальными методами будет невозможно
Прекратить оценку работы подразделений исключительно по их функциональным показателям
Шире информировать сотрудников об удовлетворенности клиентов, о финансовых показателях
Установить регулярный доступ в компанию заинтересованных лиц и наладить учет всевозможных претензий от потребителей
Привлекать консультантов или использовать другие каналы получения достоверной информации
Ни на минуту не прекращать разъяснение работникам тех благ, которые принесут им реформы

Способы внушения чувства необходимости перемен

Слайд 11

Кого нужно брать в команду реформаторов?
1. Высокое служебное положение. В команде

должны быть достаточно представлены наиболее влиятельные управленцы, особенно линейные менеджеры, чтобы прочие сотрудники не могли саботировать процесс преобразований.
2. Профессиональная подготовленность. Уровень трудовой дисциплины, квалификация, опыт и тому подобные качества должны отвечать поставленной задаче и способствовать выработке всесторонне продуманных, информационно обоснованных решений.
3. Доверие работников. В команде должно быть достаточное количество уважаемых в коллективе людей, к мнению которых сотрудники привыкли прислушиваться.
4. Лидерские качества. В группе должны состоять люди, на деле доказавшие свою способность руководить процессом изменений.

Слайд 12

Этапы формирования команды реформаторов.
Этап 1 Тщательно продумать кого из людей привлечь

в команду.
Этап 2 Создать обстановку доверия
Для того, чтобы добиться слаженной командной работы, можно воспользоваться разными подходами. Но чтобы они работали, необходимо установить атмосферу взаимного доверия.
Этап 3 Разработать общие интересы и цели
Данная деятельность проходит, как в аналитическо-деловой плоскости, так и в области досуга и частной жизни. Разработка целей происходит третьим этапом, т.к. в условиях, когда сотрудники доверяют друг другу, значительно легче договориться.
Как узнать, готова ли команда к проведению реформ?
В том случае, если удалось создать атмосферу доверия и договориться внутри созданной группы об общих целях, команду реформаторов можно считать готовой к проведению перемен.

Слайд 13

Какие задачи решает видение
Видение предназначено для охвата всех, кто каким-то образом

причастен к начинающимся в компании переменам. Оно позволяет:
Очертить общее направление изменений, упрощая принятие решений. Это позволяет аккумулировать ресурсы, отказавшись от дорогостоящих и обременительных проектов, не относящихся к новым перспективам.
Мотивировать сотрудников действовать в нужном направлении за долгосрочными выгодами, идущими вразрез с ближайшими.
Облегчить координацию работников компании, сплотить усилия заинтересованных лиц.

Слайд 14

Особенности видения реальных перспектив
Видение предназначено для охвата всех, кто каким-то образом

причастен к начинающимся в компании переменам. Оно позволяет:
Мысленное представление
Соответствие желаниям и устремлениям людей
Выполнимость
Сфокусированность на важнейших задачах:
Гибкость
Доходчивость:

Слайд 15

Два примера видения
«Принятая концепция будущего предполагает, что в нашей компании будут

самые низкие в отрасли затраты, товары станут продаваться по наивысшим ценам, а вся прибыль будет распределена между топ-менеджерами и акционерами».
«Видение перспектив, ради которых совершенствуется деятельность нашего отдела, понять нетрудно. Мы хотим сократить затраты не менее чем на 30 % и ускорить оперативность реагирования на замечания клиентов по крайней мере на 40 %. Это задачи, требующие напряженных усилий, однако по результатам инициативного проекта в г. Остин мы можем утверждать, что они вполне выполнимы при дружной работе. В результате решения задачи примерно через три года мы опередим главных конкурентов и почувствуем улучшения: возрастет удовлетворенность покупателей, вырастут доходы, повысятся гарантии занятости. Тогда мы будем вправе гордиться небывалыми свершениями.».

Слайд 16

Важнейшие правила эффективного распространения концепции изменений
● Простота
● Использование метафор, аналогий и

примеров
● Разнообразие средств агитации
● Неустанное повторение
● Личный пример
● Разъяснение кажущегося несоответствия действий провозглашенному курсу
● Желание понять друг друга

Слайд 17

Создание условий для широкого участия работников в проведении изменений
Пропаганда обоснованного видения
Приведение

структур фирмы в соответствие с видением
Создание системы подготовки и переподготовки кадров
Необходимость перестроить информационное
обслуживание и систему набора и расстановки кадров согласно задачам стратегической концепции
Принятие санкций в отношении руководителей, саботирующих назревшие перемены

Слайд 18

Роль скорых достижений
Наглядно доказывают, что жертвы стоят того
Приносят моральное удовлетворение реформаторам
Помогают

корректировать концепцию изменений и стратегию
Ослабляют влияние скептиков и корыстных оппонентов
Сохраняют поддержку реформаторов со стороны руководства
Ведут к консолидации усилий

Слайд 19

Особенности стадии 7 в успешно осуществляемой программе фундамен-
тальных изменений
Нарастание масштаба изменений
Укрепление

поддержки
Топ-менеджеры становятся лидерами изменений
Управление и руководство конкретными проектами снизу
Освобождение людей от ненужной бюрократической зависимости

Слайд 20

Укоренение изменений в корпоративной культуре
Наступает в последнюю, а не в первую

очередь
Зависит от результатов
Требует значительной разъяснительной работы
Может потребовать замены кадров
Отводит решающую роль смене руководства

Слайд 21

Мы любим вопросы. Не стесняйтесь спрашивать:)

Слайд 22

Не создана атмосфера безотлагательности действий
Не создана влиятельная команда реформаторов
Отсутствует видение
Неэффективно проводится

пропаганда корпоративного видения
Не устранены препятствия, блокирующие нововведения
Не проводится систематическое планирование и не обеспечиваются ближайшие результаты
Преждевременно празднуется победа
Изменения не закрепили в корпоративной культуре