Организационная культура. Лекция 10

Август 12, 2022

Главная
Менеджмент
Организационная культура. Лекция 10

Содержание

2. Вызов Современная HR-практика предоставляет целый арсенал инструментов, моделей и методик. Как выбрать ту, которая подойдет для
3. Вопросы лекции: 1. СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ 2. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ 3. СПЕЦИФИКА ПОСТРОЕНИЯ ПРОЦЕДУР ОТДЕЛА ПЕРСОНАЛА
4. 1. СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ Питер Друкер
5. Организационная (корпоративная) культура - принятая в данной организации совокупность убеждений, ожиданий и ценностей, усвоенных и разделяемых
6. Функции организационной культуры
7. Задачами организационной культуры являются: создание общего языка и единой, понятной для всех терминологии; установление границ группы
8. Модель организационной культуры ПОВЕРХНОСТНЫЙ УРОВЕНЬ: символы, ритуалы, эмблемы, герои, язык, нормы и правила ПРОМЕЖУТОЧНЫЙ УРОВЕНЬ: ценности
9. Элементы организационной культуры («луковичная» модель Герта Хофстеде)
11. Ценности
12. Правила и нормы
13. Ритуалы
14. Герои
15. Символы (материальные артефакты)
16. ЭЛЕМЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ СУБЪЕКТИВНЫЕ Герои организации Мифы Истории об организации Истории о лидерах Организационные табу Обряды
18. 2. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
19. Классификация организационной культуры Камерона-Куинна «Диагностика и изменение организационной культуры» (2001).
20. Клан Очень дружная атмосфера. Сотрудники доверяют друг другу и имеют много общего. Стиль лидерства: лидеры мыслят
21. Иерархия Формализация и структура. Деятельность сотрудников строго регламентирована процедурами. Стиль лидерства: лидеры гордятся тем, что они
22. Рынок Ориентация на результат. Главная забота — выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой.
23. Адхократия Динамка и творчество. Люди готовы «подставлять свои шеи» и идти на риск. Стиль лидерства: лидеры
24. Специальный инструмент для оценки организационной культуры – OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument), модель конкурирующих ценностей позволяет
25. Типология культур Чарльза Хэнди: Энергия (высокая) Сотрудничество (высокое) Культура власти (Power Culture) Культура роли (Role Culture)
27. Типы организационной культуры: Сильная культура задает жесткие требования — работник должен либо соответствовать им, либо покинуть
29. 3. СПЕЦИФИКА ПОСТРОЕНИЯ ПРОЦЕДУР ОТДЕЛА ПЕРСОНАЛА В ЗАВИСИМОСТИ ОТ ТИПА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
30. СПЕЦИФИКА ПОСТРОЕНИЯ ПРОЦЕДУР ОТДЕЛА ПЕРСОНАЛА В ЗАВИСИМОСТИ ОТ ТИПА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
33. 4. ИЗМЕНЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
34. Изменение организационной культуры это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной
35. ПРИЧИНЫ ИЗМЕНЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
37. ИЗМЕНЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ВКЛЮЧАЕТ В СЕБЯ СЛЕДУЮЩИЕ ШАГИ: Оценка общей эффективности существующей организационной культуры Анализ, выявление
38. Шаг 1. Оценка Перед началом любых организационных преобразований необходимо оценить, насколько они значимы и необходимы. Дэвид
39. Готовность организации к изменениям будет недостаточной, если: Дефицит А: «Мы довольны тем, как в настоящее время
40. Шаг 2. Анализ Концепция анализа «силового поля» К. Левина «Анализ силового поля» (Force Field Analysis) –
41. Бланк для анализа «силового поля» К. Левина
42. Рекомендации по проведению «анализа силового поля» При проведении в компании «мозгового штурма» по определению сил, действующих
43. Рекомендации по проведению «анализа силового поля» После того как вы завершите работу с движущими силами перемен,
45. Шаг3. Выработка новых целей Теория Е и теория О (М. Бира и Н. Нория) Теория Е
47. Шаг 4. Выработка новой модели Базовая модель успешного изменения Курта Левина чтобы изменение было успешным, необходимо
48. «Размораживание» Разморозка начинается с публикации в престижном издании статьи о будущем организации. При этом дается правдоподобная
49. «Движение» Второй этап связан с непосредственными преобразованиями (как самой организации, так и существующей парадигмы). Они начинаются
50. «Замораживание» т. е. административное закрепление в новой структуре управления, регламентах, схемах подчинения, в поведении людей, их
51. Стадии восприятия изменений
52. 1. Мы не знаем как… Техники: «Планирование наоборот»; Какой первый шаг можно было бы сделать? Организовать
53. 2. У нас недостаточно (про внутренние ресурсы)… Техники: Представьте, как будто вы уже провели изменения …,
54. 3. У нас нет… ( про внешние ресурсы) Сотрудники = дети неразумные Техники: Наделить их полномочиями
55. Техники: Сбор обратной связи (дайте им возможность выговориться); Зарабатывайте кредит доверия, решая их проблемы 4. Знаем,
56. 5.Незнаем зачем… Длительные монологи Побольше высокопарных лозунгов Техники: «Декартовы координаты» Говорите с ними на языке их
58. Скачать презентацию

Слайд 2

Вызов
Современная HR-практика предоставляет целый арсенал инструментов, моделей и методик. Как

выбрать ту, которая подойдет для этой компании, на данном этапе ее развития, с этими людьми?

Слайд 3

Вопросы лекции:
1. СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
2. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
3. СПЕЦИФИКА ПОСТРОЕНИЯ

ПРОЦЕДУР ОТДЕЛА ПЕРСОНАЛА В ЗАВИСИМОСТИ ОТ ТИПА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
4. ИЗМЕНЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Слайд 4

1. СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
Питер Друкер

Слайд 5

Организационная (корпоративная) культура
- принятая в данной организации совокупность убеждений, ожиданий и

ценностей, усвоенных и разделяемых персоналом корпорации, передаваемых от одного поколения другому, система взаимоотношений между сотрудниками.
Э. Шейн
«культура является не просто климатом, властвованием, политикой, а всем этим воедино и даже чем-то большим»
Г. Хофстеде

Слайд 6

Функции организационной культуры

Слайд 7

Задачами организационной культуры являются:
создание общего языка и единой, понятной для всех

терминологии;
установление границ группы и принципов включения и исключения из группы;
создание механизма наделения властью и лишения прав, а также закрепления определенного статуса за отдельными членами организации;
установление норм, регулирующих неформальные отношения между лицами разного пола;
выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников желательно, а что - нет;
разработка системы стратегических целей организации.

Слайд 8

Модель организационной культуры
ПОВЕРХНОСТНЫЙ УРОВЕНЬ:
символы, ритуалы,
эмблемы, герои,
язык, нормы и правила
ПРОМЕЖУТОЧНЫЙ УРОВЕНЬ:
ценности

и верования

ГЛУБИННЫЙ УРОВЕНЬ:
Философия организации

Слайд 9

Элементы организационной культуры («луковичная» модель Герта Хофстеде)

Слайд 10

Слайд 11

Ценности

Слайд 12

Правила и нормы

Слайд 13

Ритуалы

Слайд 14

Герои

Слайд 15

Символы (материальные артефакты)

Слайд 16

ЭЛЕМЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
СУБЪЕКТИВНЫЕ
Герои организации
Мифы
Истории об организации
Истории о лидерах
Организационные табу
Обряды и

ритуалы
Язык общения
Лозунги

ОБЪЕКТИВНЫЕ
Месторасположение
организации
Архитектура здания
Дизайн помещений
Рабочие помещения
Оборудование и мебель
Цвета и объем пространства
Удобства
Кафетерий
Комнаты приема
Автомобили и парковки
WWW

Служат основой формирования …

Создают больше возможностей для …

… управленческой культуры
Стили управления
Решения руководителями проблем
Поведение руководителей

… анализа общего и различий между организациями

Слайд 17

Слайд 18

2. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Слайд 19

Классификация организационной культуры Камерона-Куинна
«Диагностика и изменение организационной культуры» (2001).

Слайд 20

Клан
Очень дружная атмосфера. Сотрудники доверяют друг другу и имеют много общего.
Стиль

лидерства: лидеры мыслят как воспитатели, возможно, как родители.
Связующая сущность организации: традиции, обязательность и преданность сотрудников.
Критерии успеха: здоровый внутренний климат и забота о людях.
Приоритеты в организации: акцент — на долгосрочной выгоде от совершенствования личности. Высокое значение придается сплоченности коллектива и моральному климату.
Управление наемными работниками: организация поощряет командную работу, участие людей в бизнесе.
Клановая культура сильна «крепкой связкой» участников, но ее слабость — терпимость к неэффективности.

Слайд 21

Иерархия
Формализация и структура. Деятельность сотрудников строго регламентирована процедурами.
Стиль лидерства: лидеры гордятся тем,

что они рационально мыслящие координаторы и организаторы.
Связующая сущность организации: формальные правила и официальная политика.
Критерии успеха: низкие затраты, надежные поставки, плановые календарные графики.
Приоритеты в организации: критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Долгосрочные заботы состоят в обеспечении стабильности показателей.
Управление наемными работниками: акцент — на гарантии занятости и обеспечении долгосрочной предсказуемости.
Иерархия сильна рациональностью, снижением рисков, но ее отрицательная сторона — расхолаживание, снижение ответственности в команде.

Слайд 22

Рынок
Ориентация на результат. Главная забота — выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны

и соперничают между собой.
Стиль лидерства: лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны.
Связующая сущность организации: организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать.
Критерии успеха: проникновение на рынки, увеличение рыночной доли, лидерство на рынке.
Приоритеты в организации: репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкурентоспособность.
Управление наемными работниками: поощрение внутренней конкуренции.
Рыночная культура сильна ориентацией на результативность и на прибыль, но ее слабость — низкая способность к инновациям, к «игре вдолгую».

Слайд 23

Адхократия
Динамка и творчество. Люди готовы «подставлять свои шеи» и идти на

риск.
Стиль лидерства: лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать.
Связующая сущность организации: преданность экспериментированию и новаторству.
Критерии успеха: производство и предоставление уникальных и новых продуктов и услуг.
Приоритеты в организации: подчеркивается необходимость деятельности на передовом рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов.
Управление наемными работниками: организация поощряет личную инициативу и свободу,
стимулирует творческое
мышление и инновации —
но ценой снижения внимания
к результативности.

Слайд 24

Специальный инструмент для оценки организационной культуры – OCAI (Organizational Culture Assessment

Instrument), модель конкурирующих ценностей позволяет строить различные «розы ветров», фиксирующие и сопоставляющие организационную культуру в различных подразделениях, на различных уровнях управления, с точки зрения того «как есть» и того «как надо»

Слайд 25

Типология культур Чарльза Хэнди:
Энергия (высокая)
Сотрудничество (высокое)
Культура власти (Power Culture)
Культура роли (Role

Culture)

Культура личности
(Person Culture)

Культура задачи
(Task Culture)

Энергия (низкая)

Сотрудничество (низкое)

Слайд 26

Слайд 27

Типы организационной культуры:
Сильная культура задает жесткие требования — работник должен

либо соответствовать им, либо покинуть компанию. Оценка соответствия происходит очень быстро, достаточно двух-трех месяцев испытания.
Слабая организационная культура не предъявляет особых требований, иными словами — веди себя как знаешь. Понятно, что инструментом управления, причем очень мощным, может быть только сильная система.

Слайд 28

Слайд 29

3. СПЕЦИФИКА ПОСТРОЕНИЯ ПРОЦЕДУР ОТДЕЛА ПЕРСОНАЛА В ЗАВИСИМОСТИ ОТ ТИПА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ

КУЛЬТУРЫ

Слайд 30

СПЕЦИФИКА ПОСТРОЕНИЯ ПРОЦЕДУР ОТДЕЛА ПЕРСОНАЛА В ЗАВИСИМОСТИ ОТ ТИПА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Слайд 31

Слайд 32

Слайд 33

4. ИЗМЕНЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Слайд 34

Изменение организационной культуры
это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение

сотрудников.
Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение.
Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся в данной организации корпоративную культуру.

Слайд 35

ПРИЧИНЫ ИЗМЕНЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Слайд 36

Слайд 37

ИЗМЕНЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ВКЛЮЧАЕТ В СЕБЯ СЛЕДУЮЩИЕ ШАГИ:
Оценка общей эффективности существующей

организационной культуры
Анализ, выявление того, что может быть использовано из прошлого опыта (традиции, процедуры)
Выработка новых целей и идеологических установок
Выработка новой модели эффективного руководства
Новая проектировка зданий, помещений

Слайд 38

Шаг 1. Оценка
Перед началом любых организационных преобразований необходимо оценить,

насколько они значимы и необходимы.
Дэвид Глейчер предложил следующую формулу, которая позволяет оценить необходимость изменений:

Слайд 39

Готовность организации к изменениям будет недостаточной, если:
Дефицит А: «Мы довольны тем,

как в настоящее время обстоят дела».
Дефицит В: «Хотя нас не очень устраивает, как сегодня идут дела, мы не имеем
представления, как их улучшить».
Дефицит D: «Мы знаем, чего мы хотим, но не знаем, как начать действовать».
Чтобы использовать формулу перемен следует максимально полно собрать информацию по указанным элементам – A, B, D и Х.

Слайд 40

Шаг 2. Анализ Концепция анализа «силового поля» К. Левина
«Анализ силового

поля» (Force Field Analysis) – анализ баланса факторов или сил, которые способствуют переменам (движущих сил изменения) и, наоборот, их подавляют (сил сопротивления).

Слайд 41

Бланк для анализа «силового поля» К. Левина

Слайд 42

Рекомендации по проведению «анализа силового поля»
При проведении в компании «мозгового

штурма» по определению сил, действующих «за» и «против»,требуется использование методики постановки вопросов.
1. Определите вопрос.
2. Уточните его:
· в контексте настоящей ситуации,
· в контексте желаемой ситуации.
3. Проведите инвентаризацию движущих сил (ими могут быть люди, материальные средства, организация, среда и т.д.).
4. Перечислите силы либо мероприятия, которые, возможно, помогут создать дополнительные движущие силы изменения.

Слайд 43

Рекомендации по проведению «анализа силового поля»
После того как вы завершите работу

с движущими силами перемен, распределите сдерживающие силы по категориям.
· Препятствия. Условия, события, вещи, для уменьшения или исключения действия которых не существует очевидного средства (правила, политика, законы).
· Ограничения. Ограничивают прогресс или успех, которых вы надеетесь достичь (ресурсы, бюджет, время).
· Видимость. Непроверенные предположения или ожидаемое противодействие («Мы раньше так никогда не делали!»).
Определите шаги по «нейтрализации» сдерживающих сил.
· Препятствия. Поищите способы обойти или изменить политику или правила.
· Ограничения. Ищите альтернативные подходы, которые сэкономят ресурсы, или возможные источники дополнительного времени, денег и т.д.
· Видимость. Попробуйте лучше понять ситуацию и преодолеть опасения.

Слайд 44

Слайд 45

Шаг3. Выработка новых целей Теория Е и теория О (М. Бира и

Н. Нория)

Теория Е исходит из примата финансовых целей и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров организации. Руководители, исповедующие теорию Е, используют, как правило, жесткие методы, делая акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяя основное внимание на создание структуры и систем.
Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации. Руководители – приверженцы теории О – в большей степени ориентированы на обучение и развитие своих сотрудников, изменение корпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх.

Слайд 46

Слайд 47

Шаг 4. Выработка новой модели Базовая модель успешного изменения Курта Левина
чтобы

изменение было успешным, необходимо суметь «разморозить» организацию, помочь ей/ осознать, что необходимо перейти из состояния «А» в состояние «В» (в первую очередь, изменить свое поведение) и не вернуться на круги своя «заморозить».

Слайд 48

«Размораживание»
Разморозка начинается с публикации в престижном издании статьи о будущем организации.

При этом дается правдоподобная (но не обязательно правдивая) оценка прошлому, без акцента на недостатках и конкретных личностях; «оплакивается» одна часть уходящих ценностей и традиций и одновременно гарантируется сохранение другой; рисуется радужная картина будущего.
Затем пропаганда переносится в коллектив, который информируется о причинах, путях и возможных последствиях преобразований и призывается к возрождению былой славы организации.
Пропаганда дополняется широким обсуждением и уточнением концепции преобразований, что способствует ее прояснению, достижению консенсуса среди его рядовых членов, включению их в практические действия (исходным пунктом преобразований должна быть совместно осознанная проблема). Этим создается идеологическая база для изменений.
Кроме того западные теоретики считают необходимым для активизации изменений не только обнаруживать существующие пороки, но и целенаправленно стимулировать у людей рост неудовлетворенности, в том числе «искусственной организацией страданий».

Слайд 49

«Движение»
Второй этап связан с непосредственными преобразованиями (как самой организации, так и

существующей парадигмы). Они начинаются с подразделений, оказывающих на результаты ее деятельности наибольшее влияние.
Период окончательного разрыва с прошлым и эмоционального принятия будущего требует времени и обычно малопродуктивен.

Слайд 50

«Замораживание»
т. е. административное закрепление в новой структуре управления, регламентах, схемах подчинения,

в поведении людей, их отношении друг к другу. Все это находит выражение в новой парадигме.
Преобразования должны заканчиваться реальным улучшением ситуации, а их результаты что-то давать всем членам организации (во многих случаях изменения происходят в чью-то пользу и ущемляют интересы других)

Слайд 51

Стадии восприятия изменений

Слайд 52

1. Мы не знаем как…
Техники:
«Планирование наоборот»;
Какой первый шаг можно было бы

сделать?
Организовать регулярный обмен опытом;

Ультиматумы
Эскалация конфликтов
Требуйте ответа немедленно

Сопротивление изменениям

Слайд 53

2. У нас недостаточно (про внутренние ресурсы)…
Техники:
Представьте, как будто вы уже

провели изменения …, что вам давало сил? (рефрейминг)
Чек-лист заданий для себя и соседа;

Давить на их неполноценность

Сопротивление изменениям

Слайд 54

3. У нас нет… ( про внешние ресурсы)
Сотрудники = дети неразумные
Техники:
Наделить

их полномочиями и дать возможность самоорганизоваться;
Попробовать изменения в тестовом режиме, пообещав возможность все вернуть;
*Иногда оставлять их в покое.

Сопротивление изменениям

Слайд 55

Техники:
Сбор обратной связи (дайте им возможность выговориться);
Зарабатывайте кредит доверия, решая их

проблемы

4. Знаем, что будет плохо…

Давите сильнее : «Стерпится - слюбится»
Можно ничего не делать, главное улыбайтесь почаще

Сопротивление изменениям

Слайд 56

5.Незнаем зачем…
Длительные монологи
Побольше высокопарных лозунгов
Техники:
«Декартовы координаты»
Говорите с ними на

языке их выгоды, а не лозунгов;
Проведите обсуждение, кому еще могут пойти на пользу эти изменения;

Сопротивление изменениям

Организационная культура. Лекция 10

Содержание

ВызовСовременная HR-практика предоставляет целый арсенал инструментов, моделей и методик. Как

Вопросы лекции:1. СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ2. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ3. СПЕЦИФИКА ПОСТРОЕНИЯ

1. СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫПитер Друкер

Организационная (корпоративная) культура- принятая в данной организации совокупность убеждений, ожиданий и

Функции организационной культуры

Задачами организационной культуры являются:создание общего языка и единой, понятной для всех

Модель организационной культурыПОВЕРХНОСТНЫЙ УРОВЕНЬ:символы, ритуалы, эмблемы, герои,язык, нормы и правилаПРОМЕЖУТОЧНЫЙ УРОВЕНЬ:ценности

Элементы организационной культуры («луковичная» модель Герта Хофстеде)

Ценности

Правила и нормы

Ритуалы

Герои

Символы (материальные артефакты)

ЭЛЕМЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫСУБЪЕКТИВНЫЕ Герои организацииМифыИстории об организацииИстории о лидерахОрганизационные табуОбряды и

2. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Классификация организационной культуры Камерона-Куинна«Диагностика и изменение организационной культуры» (2001).

КланОчень дружная атмосфера. Сотрудники доверяют друг другу и имеют много общего.Стиль

ИерархияФормализация и структура. Деятельность сотрудников строго регламентирована процедурами.Стиль лидерства: лидеры гордятся тем,

РынокОриентация на результат. Главная забота — выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны

АдхократияДинамка и творчество. Люди готовы «подставлять свои шеи» и идти на

Специальный инструмент для оценки организационной культуры – OCAI (Organizational Culture Assessment

Типология культур Чарльза Хэнди:Энергия (высокая)Сотрудничество (высокое)Культура власти (Power Culture)Культура роли (Role

Типы организационной культуры: Сильная культура задает жесткие требования — работник должен

3. СПЕЦИФИКА ПОСТРОЕНИЯ ПРОЦЕДУР ОТДЕЛА ПЕРСОНАЛА В ЗАВИСИМОСТИ ОТ ТИПА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ

СПЕЦИФИКА ПОСТРОЕНИЯ ПРОЦЕДУР ОТДЕЛА ПЕРСОНАЛА В ЗАВИСИМОСТИ ОТ ТИПА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

4. ИЗМЕНЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Изменение организационной культуры это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение

ПРИЧИНЫ ИЗМЕНЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

ИЗМЕНЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ВКЛЮЧАЕТ В СЕБЯ СЛЕДУЮЩИЕ ШАГИ:Оценка общей эффективности существующей

Шаг 1. Оценка Перед началом любых организационных преобразований необходимо оценить,

Готовность организации к изменениям будет недостаточной, если:Дефицит А: «Мы довольны тем,

Шаг 2. Анализ Концепция анализа «силового поля» К. Левина«Анализ силового

Бланк для анализа «силового поля» К. Левина

Рекомендации по проведению «анализа силового поля» При проведении в компании «мозгового

Рекомендации по проведению «анализа силового поля»После того как вы завершите работу

Шаг3. Выработка новых целей Теория Е и теория О (М. Бира и

Шаг 4. Выработка новой модели Базовая модель успешного изменения Курта Левиначтобы

«Размораживание»Разморозка начинается с публикации в престижном издании статьи о будущем организации.

«Движение»Второй этап связан с непосредственными преобразованиями (как самой организации, так и

«Замораживание»т. е. административное закрепление в новой структуре управления, регламентах, схемах подчинения,

Стадии восприятия изменений

1. Мы не знаем как…Техники:«Планирование наоборот»;Какой первый шаг можно было бы

2. У нас недостаточно (про внутренние ресурсы)…Техники:Представьте, как будто вы уже

3. У нас нет… ( про внешние ресурсы)Сотрудники = дети неразумныеТехники:Наделить

Техники:Сбор обратной связи (дайте им возможность выговориться);Зарабатывайте кредит доверия, решая их

5.Незнаем зачем… Длительные монологи Побольше высокопарных лозунговТехники:«Декартовы координаты»Говорите с ними на

Похожие презентации

Вызов
Современная HR-практика предоставляет целый арсенал инструментов, моделей и методик. Как

Вопросы лекции:
1. СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
2. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
3. СПЕЦИФИКА ПОСТРОЕНИЯ

1. СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
Питер Друкер

Организационная (корпоративная) культура
- принятая в данной организации совокупность убеждений, ожиданий и

Задачами организационной культуры являются:
создание общего языка и единой, понятной для всех

Модель организационной культуры
ПОВЕРХНОСТНЫЙ УРОВЕНЬ:
символы, ритуалы,
эмблемы, герои,
язык, нормы и правила
ПРОМЕЖУТОЧНЫЙ УРОВЕНЬ:
ценности

ЭЛЕМЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
СУБЪЕКТИВНЫЕ
Герои организации
Мифы
Истории об организации
Истории о лидерах
Организационные табу
Обряды и

Классификация организационной культуры Камерона-Куинна
«Диагностика и изменение организационной культуры» (2001).

Клан
Очень дружная атмосфера. Сотрудники доверяют друг другу и имеют много общего.
Стиль

Иерархия
Формализация и структура. Деятельность сотрудников строго регламентирована процедурами.
Стиль лидерства: лидеры гордятся тем,

Рынок
Ориентация на результат. Главная забота — выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны

Адхократия
Динамка и творчество. Люди готовы «подставлять свои шеи» и идти на

Типология культур Чарльза Хэнди:
Энергия (высокая)
Сотрудничество (высокое)
Культура власти (Power Culture)
Культура роли (Role

Типы организационной культуры:
Сильная культура задает жесткие требования — работник должен

Изменение организационной культуры
это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение

ИЗМЕНЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ВКЛЮЧАЕТ В СЕБЯ СЛЕДУЮЩИЕ ШАГИ:
Оценка общей эффективности существующей

Шаг 1. Оценка
Перед началом любых организационных преобразований необходимо оценить,

Готовность организации к изменениям будет недостаточной, если:
Дефицит А: «Мы довольны тем,

Шаг 2. Анализ Концепция анализа «силового поля» К. Левина
«Анализ силового

Рекомендации по проведению «анализа силового поля»
При проведении в компании «мозгового

Рекомендации по проведению «анализа силового поля»
После того как вы завершите работу

Шаг 4. Выработка новой модели Базовая модель успешного изменения Курта Левина
чтобы

«Размораживание»
Разморозка начинается с публикации в престижном издании статьи о будущем организации.

«Движение»
Второй этап связан с непосредственными преобразованиями (как самой организации, так и

«Замораживание»
т. е. административное закрепление в новой структуре управления, регламентах, схемах подчинения,

1. Мы не знаем как…
Техники:
«Планирование наоборот»;
Какой первый шаг можно было бы

2. У нас недостаточно (про внутренние ресурсы)…
Техники:
Представьте, как будто вы уже

3. У нас нет… ( про внешние ресурсы)
Сотрудники = дети неразумные
Техники:
Наделить

Техники:
Сбор обратной связи (дайте им возможность выговориться);
Зарабатывайте кредит доверия, решая их

5.Незнаем зачем…
Длительные монологи
Побольше высокопарных лозунгов
Техники:
«Декартовы координаты»
Говорите с ними на