Мотивация в организации

Природа мотивации

смыслообразующая — мотив определяет субъективную значимость принятого вида поведения для члена организации

опосредующая — мотив возникает на стыке внешних и внут­ренних побудителей к действию, опосредуя их в отношении личности и влияя на ее поведение

мобилизующая — мотив мобилизует внутренние резервы члена организации, если это необходимо для реализации значимых для него видов деятельности

оправдательная — в мотиве заложено отношение члена организации к должному, нормативному, привнесенному извне образцу, эталону поведения, социальной норме.

Функции мотивов поведения индивида

Рис. 57. Мотивация и соотношение внешнего и внутреннего побуждения

3. Измерение мотивов — определение силы мотива, его направленности, степени значимости для индивида

4. Актуализация мотива — выделение и дифференциация внутри ситуации специфических условий актуализации определенного мотива

5. Управление сменой и возобновлением мотивации — достижение состояния, когда в организации в ходе смены деятельности или последовательного выполнения заданий

6. Превращение мотивации в единую (внутренне непротиворечивую) целенаправленную.

7. Решение проблемы влияния мотивации на наблюдаемое поведение — изучение последствий осуществления мотивов

Анализ мотивов поведения работника в организации Х.Хекхаузена

1. Классификация мотивов — составление содержательной классификации различных целей поведения

Рис. 58. Иерархическая модель потребностей личности

3. высшие потребности субъективно воспринимаются как менее насущные

4. жизнь на более высоком уровне потребностей означает более высокую биологическую эффективность, большую ее продолжительность

Различия между низшими и высшими потребностями сводятся к следующему:

5.удовлетворение высших потребностей чаще имеет своим результатом осуществление желаний и развитие личности, чаще приносит счастье, радость.

1)Гигиенические факторы препятствуют возникновению разочарования в труде, являются основой воспроизводства жизненных и творческих сил работников.

2) Мотивационные факторы составляют вторую группу факторов. Их действие является мотивирующим по отношению к поведению работников

1. сложность и значимость порученного задания

2. независимость в выборе решений относительно порученного ему задания

3. отсутствие монотонности и рутинности операций, что может постоянно поддерживать интерес и увлеченность работника своим делом

5. ощущение того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу

4. ответственность за выполнение порученного задания, что является сильным мобилизующим фактором

предположение о наличии тесной связи между удовлетворением трудом и производительностью труда, что не подтверждается многочисленными современными исследованиями

1. Потребность во власти, выражаемая в виде желания воздействовать на поведение других людей для достижения собственных целей

2. Потребность в успехе, которая удовлетворяется не провозглашением успешных действий члена организации (для него это лишь подтверждение его ведущей позиции), а доведением работы (выполнения задания) до успешного завершения

3. Потребность в причастности к действиям, которая проявляется прежде всего в заинтересованности членов организации в общении, развитых неформальных связях, компании знакомых, в стремлении быть все время «в курсе»

2. предыдущее предположение позволяет сделать вывод о том, что большую часть работников организации необходимо принуждать к выполнению заданий

3. средний работник в организации предпочитает, чтобы им руководили, желает избегать ответственности за порученное дело

Теория X и теория Y (Д. Макгрегор)

1. для среднего работника в организации затрата физических и умственных усилий так же естественна, как игра или отдых

2. внешний контроль и угроза наказания не являются единственными средствами для объединения усилий в достижении целей организации

3. воплощение целей организации или ее подразделений представляет собой функцию вознаграждения

4. средний работник в определенных условиях может не только брать на себя ответственность за порученное дело, но и искать ее.

5. многие работники обладают весьма высоким уровнем воображения

6. в условиях деятельности современных предприятий и организаций потенциал работника используется лишь частично

1. Аффективность — аффективная нейтральность

2. Универсализм — партикуляризм

3. Диффузность — специфичность

5. Я — коллектив

4. Достижение — приписывание

Теория «типовых переменных» и индивидуального выбора (Т. Парсонс).

2) каждый член организации получает от организации побуждение к деятельности — стимул

3) вклад в деятельность организации каждого из ее членов действительно принесет общую пользу только тогда, когда предложенный ему стимул по своему размеру и значению будет больше или равен установленному вкладу

4) вклады различных групп членов организации в достижение организационных целей являются источником

5) организация «платежеспособна» за счет реализации вкладов членов организации и продолжает свое функционирование до тех пор, пока существуют ресурсы для стимулирования постоянно возрастающих вкладов

Теория баланса между побуждением и вкладом (С.И. Барнард и Х.А. Саймон).

Члены организации при вхождении в систему стимул — вклад должны принять два важных решения:

∙ принимать участие в деятельности организации — или уйти

∙ производить необходимый продукт или услугу в соответствии с организационными нормами — или отказ от выполнения производственных нормативов

3. Ориентация на основе солидарности

4. Профессиональная ориентация

Теория ориентации на работу (Д.Х. Голдторпа, Д. Локвуда и др.).

В данной модели проводится резкое разграничение между работой и неработой (факторами социального окружения), однако не учитывается их взаимное влияние.

Теория ожидания (В. Врум)

Врум рассматривает ожидания индивида как оценку им вероятнос­ти совершения определенного события, что составляет основу его тео­рии. При анализе мотивации к труду следует учитывать три важных переменных (три взаимосвязи):

Рис. 59. Модель мотивации по В. Вруму

∙ изменение количества затрачиваемых усилий для выполнения порученных заданий

∙ изменение уровня получаемого вознаграждения.

Теория справедливости

Рис. 60. Модель мотивации Э. Лоулера и Л. Портера
∙ количество затраченных усилий;
∙ способности и личностные качества работника;
∙ осознание работником своей роли в трудовом процессе

Таким образом, основной целью этого метода регулирования поведения членов организации является формирование желательного для руководителей поведения членов организации. Достижение этой цели осуществляется в несколько этапов:

1. Определение желательного поведения членов организации

2. Разработка критериев организационного поведения.

3. Выявление нужных подкреплений для формирования желательных видов поведения у членов организации

4. Определение степени воздействия подкрепителя на поведение членов организации

∙ выбранное подкрепление результативно, т.е. способно приблизить реализацию организационных целей

∙ выбранное подкрепление инструментально, иными словами, издержки на него компенсируются получаемыми результатами

∙ выбранное подкрепление считается справедливым членами организации, что создает дополнительные положительные установки в отношении работы

Обычно применяют сочетание вознаграждений, а также практику предоставления и лишения вознаграждений

3. Фиксированное соотношение, когда стимул применяется только после проявления некоторого фиксированного количества реакций

4. Переменное соотношение представляет собой более гибкий и более эффективный график подкрепления, чем фиксированное соотношение

5. Переменный интервал — график, при котором стимулируется первая реакция по истечении случайного отрезка времени, когда руководитель на основе собственного опыта и знания подчиненных постоянно поддерживает их нужное поведение исходя из конкретной ситуации

1. Непрерывный график, когда стимул следует за каждой реакцией

∙ полезные поведенческие реакции, которые нужно поддерживать продолжительное время, но которые не имеют большого значения для реализации целей организации

∙ значимые, важные для достижения целей поведенческие реакции, которые необходимо поддерживать постоянно, так как их отсутствие немедленно сказывается на всей работе организации