Функции менеджмента

(функций), с помощью которых управляющая подсистема воздействует на объект управления.
Функции управления подразделяются на: общие – присущие всем системам управления; частные и специальные – отражают специфику организации.

Общие функции управления: планирование, организация, мотивация, контроль.

Каждая из общих функций управления является для организации жизненно важной, выполнение всех функций пронизано процессами принятия решения и процессами передачи информации (коммуникации).

работ

Планирование обеспечивает основу для других функций и считается главным, так как остальные функции ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов организации.

Общие функции взаимосвязаны и обусловливают друг друга.

и мотивирование работающих. Результаты контроля дают импульсы планированию и коррекции деятельности предприятия.

деятельностью, маркетингом, материально-техническим и хозяйственным обслуживанием подразделений и т. п.
Частные функции — отдельные управленческие операции, реализующие конкретные функции. Например, управление маркетингом включает: сбор и обработку маркетинговой информации, сегментирование и выбор целевого рынка, организацию продвижения товара, выбор и реализацию ценовой политики и т.п.

а также путей и средств их достижения.

Функция планирования предполагает решение двух групп вопросов:
1) о том, какими должны быть цели организации,
2) о том, что должны делать члены организации, чтобы эти цели были достигнуты, воплощены в реальность.

целей.
Оно включает ответы на вопросы:
Что должно быть сделано?
К какому сроку?
Какие ресурсы необходимы?
Каким должен быть результат?
Кто за это отвечает?

главных целей деятельности организации на рынке в долгосрочной перспективе.

Тактическое планирование (средний уровень) – планирование действий, представляющих наиболее эффективные способы достижения стратегических целей.

Оперативное планирование (нижний уровень) - составление планов на короткие промежутки времени, ориентированных на максимальную детализацию в намеченных ранее планах работ и их графиков.

и выбор стратегических альтернатив;
реализация стратегии;
оценка и корректировка стратегии.
Стратегический анализ, как правило, включает:
PEST - анализ (политических, экономических, социальных и технологических факторов);
SWOT — анализ (сильных и слабых сторон, возможностей и угроз).
SWOT-анализ позволяет выявить круг стратегических альтернатив дальнейшего развития организации.

.

реализации, перечень конкретных мероприятий и их исполнителей.
Виды планов.

По временному периоду:
долгосрочные - 5 лет и более;
среднесрочные - от 2 до 5 лет;
краткосрочные - до года.

По широте охвата:
корпоративные (для всей компании в целом);
планы по видам деятельности (выпуск тракторов);
планы на уровне подразделения (работы цеха).

По степени детализации планов:
стратегические;
оперативные;
тактические.

ассортимента;
планирование рекламы;
планирование продаж.
И т.п.

наиболее перспективные решения и определить средства для их достижения.

Бизнес-план - документ, в котором формулируются цели предприятия, дается их обоснование, определяются пути достижения, необходимые для реализации средства и конечные финансовые показатели работы. Как правило, он разрабатывается на 3-5 лет с разбивкой по годам.

Бизнес-план – краткое, точное, доступное и понятное

целей предприятия.

Организация как процесс включает:
Определение рациональных форм разделения труда;
Распределение работы среди работников, групп работников и подразделений;
Разработку структуры органов управления;
Регламентацию функций, подфункций, работ, операций;

Установление прав и обязанностей органов управления и должностных лиц;
Подбор и расстановку кадров.

составляющие элементы по специализации трудовой деятельности.

Вертикальное – отделение деятельности по координации работы других людей

(управленческого труда) от непосредственного участия в производственном процессе.

видов деятельности (функций), разграничение их полномочий, прав и сфер ответственности.

Функциональное разделение - формировании групп работников управления, выполняющих одинаковые функции: планирование, организацию, контроль и т.д.

Структурное разделение — в соответствии с характеристиками управляемого объекта: организационной структурой, масштабом, сферой деятельности, отраслевой или территориальной спецификой;

работ.
По этим критериям в составе аппарата управления выделяют три категории работников: руководителей, специалистов и служащих.
Задачи руководителей сводятся к принятию решений и организации их практической реализации,
специалисты осуществляют проектирование и разработку вариантов решений,
служащие занимаются информационным обеспечением всего процесса.

заместитель директора, вице-президент, члены совета директоров, правление. Определяют стратегию развития организации и деловую политику.

Средний – руководители филиалов, проектов и программ, начальники отделов и цехов. Имеют широкий круг обязанностей, обладают большой самостоятельностью при принятии решений и реализуют разработанную высшим руководством стратегию. Отвечают за доведение заданий до подразделений и их исполнение.

Низший – руководители смены, группы, мастера, бригадиры. Находятся в непосредственном контакте с исполнителями, доводят до них задания и проверяют их исполнение.

существует система взаимосвязей, обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для достижения целей фирмы.

звенья (подразделения, службы, должности),
уровни (ступени управления),

Элементы структуры управления:

связи – горизонтальные (согласование) и вертикальные (связи подчинения, нисходящие и восходящие).

дивизиональная.

Адаптивные ОС (органические, гибкие): проектные, матричные. Характеризуются размытостью и гибкостью иерархии, малым числом уровней управления, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур.

Могут легко менять форму, ориен-тированы на ускоренную реализацию сложных проектов, характеризуются созданием временных структур.

Типы структур управления

решений.

Недостатки:
1. Высокие требования к компетентности руководителей, их перегрузка.
2. Отсутствие горизонтальных связей.
3. При большом числе уровней управления удлиняется процесс принятия решений.
Используется небольшими (до 300 — 500 чел.) предприятиями на несложном производстве.

руководителей в оперативном управлении.
Недостатки:
трудности взаимосвязи между функциональными службами, нескоординированность их действий;
длительность процедуры принятия решений;
нарушение принципа единоначалия.

занимаются вопросами, отнесенными к их компетенции (техническими, технологическими и т. д.). Право окончательного решения сохраняется за общим руководством.

Функциональные подразделения

Линейные подразделения

анализа проблем.
3. Формализация и стандартизация процессов.
4. Высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков.

Достоинства

Недостатки

1. Ответственность за общие результаты только на высшем уровне.
2. Слабое взаимодействия на горизонтальном уровне между структурными подразделениями.
3. Увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований.
4. Конкуренция и конфликты по ресурсам.
5. Реакция на изменения рынка замедлена.

численностью 500 – 3000 человек.
Эффективны там, где аппарат управления выполняет часто повторяющиеся, стандартные процедуры, при массовом или крупносерийном производстве.

Область применения

Преимущества структуры реализуются только в условиях четкого распределения работ и функций между линейным и функциональным управленческим персоналом.

для решения экстремальных задач.

Недостатки
1. Нарушение принципа единоначалия.
2. Сложность согласования производственных заданий и программ штаба.
3. Социально-психологические проблемы.
4. Преобладание организационно-распорядительных методов.

Область применения: Ликвидация последствий стихийных бедствий, аварий, катастроф.
Освоение новой продукции, новой технологии, нетрадиционной для данного предприятия.
Решение внезапно возникшей неординарной задачи.

по регионам и др.

Продуктовая структура управления

Рост выгод от экономии на размерах при продуктовой специализации, за счет быстрой реакции на местные запросы и изменение спроса потребителей.
3. Глубокое знание специфики продуктов, рынков, регионов.
4. Возможность создания кадрового резерва для стратегического уровня организации.

Недостатки
1. Дополнительные уровни управления, рост затрат из-за дублирования ресурсов и функций в аппаратах управления.
2. Сложность разделения задач и распределения ответственности между уровнями управления.
3. Сложности координации между стратегическими бизнес-подразделениями, имеющими свою стратегию развития.

от технологических нововведений.

Транснациональные компании: региональные структуры позволяют решать проблемы, связанные с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей.

(программно-целевая) – временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи (проекта). Например, для освоения и производства нового изделия, внедрения новых технологий, строительства объектов и т. д.

проекта.
Проектная СУ обеспечивает централизованное управление всем ходом работ по каждому крупному проекту. По окончании проекта команда расформировывается.

в ходе обсуждения в команде, что удлиняет срок их принятия, но сокращает сроки реализации.
3. Междисциплинарный подход к решению нестандартных задач.
4. Гибкое и эффективное использование персонала организации, их специальных знаний и компетентности.
Недостатки:
1. Сложность задействования в проектах всех специалистов организации.
2. Снижение управляемости из-за двойного подчинения специалистов, участвующих в проектах.
3. Конфликтность проектных структур.

структуры на функциональную.

Два основных отличия матричной структуры от проектной:
1. матричная структура - постоянное образование;
2. сотрудники подчиняются сразу двум руководителям, находящимся на одном уровне управленческой иерархии.

перестройки структуры при постановке и решении новых задач (гибкость и адаптивность).

Недостатки
1. Необходимость периодического разрушения структуры первичных групп, конфликтность.
2. Сложность планирования: необходимость совмещения начала и завершения работ по отдельным проектам.
3. Необходимость периодической переквалификации работников в связи с изменением программ.
4. Высокая дороговизна структуры.
5. Двойное подчинение. эффективного использования

Область применения
Освоение предприятием ряда новых технически сложных, наукоемких изделий в сжатые сроки, внедрение технологических новшеств, адаптация широкого спектра новых продуктов к потребностям рынка.

определения полномочий и их делегирования, установления ответственности в выполнении задач.

их выполнение. Делегирование - средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации.

Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия сотрудников на выполнение определенных задач.

Делегирование – пере-дача задач и полномочий нижестоящему лицу, которое принимает на себя ответственность за

удовлетворительное разрешение.
Управленческая ответственность – руководитель несет ответственность за дела фирмы и своих подчиненных.

Ответственность состоит в том, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия, но руководитель не имеет права

Виды ответственности

передавать подчиненному свою ответственность перед собственным руководителем.

и далее другому подчиненному. Линейные полномочия выражают существующие в организации систему властных отношений между руководством и подчиненными. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации - скалярную цепь.
2. Аппаратные (штабные) полномочия - это право специалистов штабного аппарата советовать или помогать линейным руководителям в принятии решений. Виды штабных полномочий определяются типом штабного аппарата и силой его властных полномочий и влияния в организации.

временной или постоянной основе из специалистов, консультирующих по проблемам, требующим специальной подготовки (правовым проблемам, новейшей или специальной технологии, обучения и повышения квалификации).
2.Обслуживающий аппарат выполняет обслуживающие функции (маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение).
3.Личный аппарат формируется из секретарей и помощников руководителя.

полномочия старой должности и приобретает полномочия новой.
Полномочия имеют пределы, определяемые политикой, правилами, процедурами, должностными инструкциями, изложенными письменно или переданными устно.
Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организацией. Но и полномочия высшего руководства ограничены (законодательством, Уставом).