Принципы эффективного организационного дизайна в условиях экономической рецессии

Август 2, 2022

Главная
Финансы
Принципы эффективного организационного дизайна в условиях экономической рецессии

Содержание

2. Удар финансового кризиса Переход от учета текущих к учету полных издержек Рост ощущаемых цен (как %
3. Удар финансового кризиса как перепозиционирование бизнеса
4. Частный конкурентный сектор – стратегический выбор между реструктуризацией (1) и инновационным развитием (2) Цена Качество КК
5. Траектория 1 – переход в состояние «Защитник издержек» (Defender - low cost) Низкая цена, умеренное качество,
6. Траектория 2 – переход в состояние «Проспектор» (Prospector) Высокое качество обширные компетенции, низкие издержки, умеренная цена
7. Модель Бартона-Обела – характеристики организации в зависимости от стратегического типа
8. Стратегии Использование (exploitation) Открытия (exploration) Низк. Низк. Выс. Выс. А B D C Защитник (Defender) Анализатор
9. Стиль руководства Избегание неопределенности (uncertainty avoidance) Желание делегировать полномочия (preference for delegation) Низк. Низк. Высок. Выс.
10. Типы организационного климата Групповой климат Развивающий климат Климат рациональных целей Климат внутренних процессов
11. Параметры организационного климата уровень взаимного доверия в организации; уровень конфликтности в организации; тип увлеченности работников порученным
12. Групповой климат Фирма напоминает расширенную семью. Руководители воспринимаются как менторы и «родители». Организация скрепляется лояльностью и
13. Климат внутренних процессов Стабильное и структурированное место работы. Руководители воспринимаются как координаторы. Организация, скрепляемая процедурами и
14. Климат рациональных целей Фирма нацелена на четко измеряемый результат. Организацию скрепляет стремление выиграть. Руководители требовательны и
15. Развивающий климат Динамичное и предпринимательская организация. Лидеры воспринимаются как инноваторы. Организация сплачивается стремлением к экспериментаторству. Успех
16. Организационный климат Напряженность (tension) Готовность к изменениям (readiness to change) Высокая Низк. Низкая. Выс. А B
17. Детализированные характеристики стратегических типов
18. Экспериментальный опрос Генеральные директора российских компаний --слушатели программы Доктор делового администрирования АНХ Опрос по русскому переводу
19. Результаты для кандидатов в защитники Предписываемые Формализация – высокая Централизация - высокая Уровень доверия – низкий
20. Результаты для кандидатов в проспекторы Предписываемые Формализация – низкая Централизация - низкая Уровень доверия – высокий
21. Выводы (1) В течение 2009 г. компании конкурентного сектора в основном сформировали организационный дизайн «на вырост»,
22. Выводы (2) Руководители воспринимают «подвижки» организации как временные, вынужденные меры, не вкладывая время и силы в
24. Скачать презентацию

Слайд 2

Удар финансового кризиса
Переход от учета текущих к учету полных издержек
Рост ощущаемых

цен (как % общих затрат покупателя на потребность)
Стремительное разрушение корневых компетенций (потеря non-proprietary know-how и связей)

Слайд 3

Удар финансового кризиса как перепозиционирование бизнеса

Слайд 4

Частный конкурентный сектор – стратегический выбор между реструктуризацией (1) и инновационным

развитием (2)

Цена

Качество

КК

низкая

высокая

Издержки

Слайд 5

Траектория 1 – переход в состояние «Защитник издержек» (Defender - low

cost)

Низкая цена, умеренное качество, низкие издержки.

Цена

Удельные издержки

КК

низкая

высокая

низкое

высокое

Слайд 6

Траектория 2 – переход в состояние «Проспектор» (Prospector)
Высокое качество обширные компетенции,

низкие издержки, умеренная цена

Цена

Удельные издержки

КК

низкая

высокая

низкое

высокое

Слайд 7

Модель Бартона-Обела – характеристики организации в зависимости от стратегического типа

Слайд 8

Стратегии
Использование (exploitation)
Открытия
(exploration)
Низк.
Низк.
Выс.
Выс.
А
B
D
C
Защитник
(Defender)
Анализатор
(Analyzer)
Проспектор
(Prospector)
Реактор
(Reactor)
А
B
D
C

Слайд 9

Стиль руководства
Избегание неопределенности
(uncertainty avoidance)
Желание делегировать
полномочия
(preference for delegation)
Низк.
Низк.
Высок.
Выс.
А
B
D
C
«Каптер»
(менеджер)
«Караульный»
(producer)
Лидер
«Пахан»
(maestro)

Слайд 10

Типы организационного климата
Групповой климат
Развивающий климат
Климат рациональных целей
Климат внутренних процессов

Слайд 11

Параметры организационного климата
уровень взаимного доверия в организации;
уровень конфликтности в организации;
тип увлеченности

работников порученным делом (мораль);
тип политики вознаграждения (равномерное/неравномерное, по результатам/по процессам);
уровень сопротивления изменениям;
доверие работников руководителям организации («кредитоспособность руководителей»);
распространенности практики избегания ответственности за принятые решения (scapegoating).

Слайд 12

Групповой климат
Фирма напоминает расширенную семью.
Руководители воспринимаются как менторы и «родители».

Организация скрепляется лояльностью и приверженностью традиции.
Успех определяется в терминах чувствительности к нуждам потребителей и работников.
Высокое внимание придается командной работе, консенсусу и участию в принятии решений.

Слайд 13

Климат внутренних процессов
Стабильное и структурированное место работы.
Руководители воспринимаются как координаторы.

Организация, скрепляемая процедурами и правилами, стремится к предсказуемости, стабильности и эффективности

Слайд 14

Климат рациональных целей
Фирма нацелена на четко измеряемый результат.
Организацию скрепляет стремление

выиграть.
Руководители требовательны и суровы.
Успех определяется в терминах чистой прибыли.

Слайд 15

Развивающий климат
Динамичное и предпринимательская организация.
Лидеры воспринимаются как инноваторы.
Организация сплачивается

стремлением к экспериментаторству.
Успех определяется в терминах степени уникальности продуктов (товаров и услуг).

Слайд 16

Организационный климат
Напряженность
(tension)
Готовность к изменениям
(readiness to change)
Высокая
Низк.
Низкая.
Выс.
А
B
D
C
«Воронья слободка»
(internal process)
Rational goals
(магазин самообслуживания)
«Турпоход»
(developmental)
«Кладбище»
(group)

Слайд 17

Детализированные характеристики стратегических типов

Слайд 18

Экспериментальный опрос
Генеральные директора российских компаний --слушатели программы Доктор делового администрирования АНХ
Опрос

по русскому переводу анкеты Бартона-Обела
Обработка – по оригинальной программе Бартона-Обела Organizational Consultant, version 7.0
Опрос проводился до презентации модели и обработки индивидуальных результатов, возможности подгонки ответов под ожидаемые отсутствовали
Стратегические типы – 50% близкие к защитнику, 50% - близкие к проспектору

Слайд 19

Результаты для кандидатов в защитники
Предписываемые
Формализация – высокая
Централизация - высокая
Уровень доверия –

низкий
Готовность к изменениям – низкая
Делегирование полномочий – низкое
Отношение к риску - негативное

Наблюдаемые

Формализация – высокая (45%), умеренная (55%)
Централизация – высокая (30%), умеренная (70%)
Уровень доверия – низкий (45%), высокий (55%)
Готовность к изменениям – низкая (70%), высокая (30%)
Делегирование полномочий – низкое (70%), умеренное (30%)
Отношение к риску – негативное (70%), позитивное (30%)

Слайд 20

Результаты для кандидатов в проспекторы
Предписываемые
Формализация – низкая
Централизация - низкая
Уровень доверия –

высокий
Готовность к изменениям – высокая
Делегирование полномочий – высокое
Отношение к риску - позитивное

Наблюдаемые

Формализация –умеренная (100%)
Централизация – умеренная (100%)
Уровень доверия – высокий (90%)
Готовность к изменениям – низкая (30%), высокая (70%)
Делегирование полномочий –умеренное (100%)
Отношение к риску –нейтральное (30%), позитивное (70%)

Слайд 21

Выводы (1)
В течение 2009 г. компании конкурентного сектора в основном сформировали

организационный дизайн «на вырост», под требования желательного стратегического типа (защитник издержек или проспектор)
При этом сохраняются типичные общероссийские черты организационного дизайна – высокая склонность руководства к риску и невысокие права менеджеров среднего звена (права по бюджету, показателям оценки подразделения, запуску новой программы, вознаграждению подчиненным)

Слайд 22

Выводы (2)
Руководители воспринимают «подвижки» организации как временные, вынужденные меры, не вкладывая

время и силы в преобразование и закрепление новых форм организации
В этих условиях добиться полного использования ожидаемых эффектов от соответствующего стратегического типа будет сложно – защитнику издержек мешает низкая формализация, проспектору – высокая централизация управления

Принципы эффективного организационного дизайна в условиях экономической рецессии

Содержание

Удар финансового кризисаПереход от учета текущих к учету полных издержекРост ощущаемых

Удар финансового кризиса как перепозиционирование бизнеса

Частный конкурентный сектор – стратегический выбор между реструктуризацией (1) и инновационным

Траектория 1 – переход в состояние «Защитник издержек» (Defender - low

Траектория 2 – переход в состояние «Проспектор» (Prospector) Высокое качество обширные компетенции,

Модель Бартона-Обела – характеристики организации в зависимости от стратегического типа

СтратегииИспользование (exploitation)Открытия(exploration)Низк.Низк.Выс.Выс.АBDCЗащитник (Defender)Анализатор(Analyzer)Проспектор(Prospector)Реактор(Reactor)АBDC

Типы организационного климатаГрупповой климатРазвивающий климатКлимат рациональных целейКлимат внутренних процессов

Параметры организационного климатауровень взаимного доверия в организации;уровень конфликтности в организации;тип увлеченности

Групповой климатФирма напоминает расширенную семью. Руководители воспринимаются как менторы и «родители».

Климат внутренних процессовСтабильное и структурированное место работы. Руководители воспринимаются как координаторы.

Климат рациональных целейФирма нацелена на четко измеряемый результат. Организацию скрепляет стремление

Развивающий климатДинамичное и предпринимательская организация. Лидеры воспринимаются как инноваторы. Организация сплачивается

Детализированные характеристики стратегических типов

Экспериментальный опросГенеральные директора российских компаний --слушатели программы Доктор делового администрирования АНХОпрос

Результаты для кандидатов в защитникиПредписываемыеФормализация – высокаяЦентрализация - высокаяУровень доверия –

Результаты для кандидатов в проспекторыПредписываемыеФормализация – низкаяЦентрализация - низкаяУровень доверия –

Выводы (1)В течение 2009 г. компании конкурентного сектора в основном сформировали

Выводы (2)Руководители воспринимают «подвижки» организации как временные, вынужденные меры, не вкладывая

Похожие презентации

Удар финансового кризиса
Переход от учета текущих к учету полных издержек
Рост ощущаемых

Траектория 2 – переход в состояние «Проспектор» (Prospector)
Высокое качество обширные компетенции,

Стратегии
Использование (exploitation)
Открытия
(exploration)
Низк.
Низк.
Выс.
Выс.
А
B
D
C
Защитник
(Defender)
Анализатор
(Analyzer)
Проспектор
(Prospector)
Реактор
(Reactor)
А
B
D
C

Типы организационного климата
Групповой климат
Развивающий климат
Климат рациональных целей
Климат внутренних процессов

Параметры организационного климата
уровень взаимного доверия в организации;
уровень конфликтности в организации;
тип увлеченности

Групповой климат
Фирма напоминает расширенную семью.
Руководители воспринимаются как менторы и «родители».

Климат внутренних процессов
Стабильное и структурированное место работы.
Руководители воспринимаются как координаторы.

Климат рациональных целей
Фирма нацелена на четко измеряемый результат.
Организацию скрепляет стремление

Развивающий климат
Динамичное и предпринимательская организация.
Лидеры воспринимаются как инноваторы.
Организация сплачивается

Экспериментальный опрос
Генеральные директора российских компаний --слушатели программы Доктор делового администрирования АНХ
Опрос

Результаты для кандидатов в защитники
Предписываемые
Формализация – высокая
Централизация - высокая
Уровень доверия –

Результаты для кандидатов в проспекторы
Предписываемые
Формализация – низкая
Централизация - низкая
Уровень доверия –

Выводы (1)
В течение 2009 г. компании конкурентного сектора в основном сформировали

Выводы (2)
Руководители воспринимают «подвижки» организации как временные, вынужденные меры, не вкладывая